Алан Розенспен - Исповедь одержимого эффективностью Страница 3

На стр. 21; «Волшебные пилюли превращают обычную воду из-под крана в пиво или вино!» «Вам больше не придется проносить пи­во украдкой на работу. Все будут завидовать Вам возле стойки с во­дой».

На стр. 44: «Новый Body-Surgeon от Laserflex. За 30 секунд Вы ста­нете Геркулесом». В описании продукта было сказано: «Без труда вытягиваете рыбку из пруда!» и «Не рекомендуется к употреблению животными и несовершеннолетними».

Джеки Пингер (Jacki Pinger), менеджер по закупкам, рассказал, что одна женщина звонила заказать этот товар и расплакалась, ког­да узнала, что его не существует. Это был не единственный случай. The Edge Company получила много заказов на набор для клонирования, инопланетян и волше -ные пилюли.

Что же делать с людьми, которые хотели заказать несуществующие товары? Нужно им разослать побольше каталогов... уж что будь они обязательно купят!

Но зачем нужно было The Edge Company разочаровывать своих клиентов, используя вымышленные товары? Затем, что многие люди в поисках вымышленных товаров тщательно просматривали каждую страницу каталога и очень часто находили полезные для себя товары, которые впоследствии и покупали. Это был самый успешный каталог, выпущенный компанией.

СЕКРЕТЫ ПРОДАЖ

Работая с American Management Equities, мы также использовали правило «измени только одно». Компания проводила серию семина­ров для людей, у которых был свой бизнес и которые хотели его вы­годнее продать.

Перед началом работы нам были показаны рекламные буклеты этой компании и буклеты ее конкурентов. Все они выглядели одина­ково - скучно, почти без фотографий и в не очень хорошем испол­нении. Если закрыть наименование фирмы, то эти буклеты практи­чески нельзя было отличить друг от друга.

Дэвид Филдз (David Fields), наш клиент, имел большой опыт в про­ведении семинаров и знал, что нужно написать тысячи приглаше­ний, чтобы пришло хотя бы человек 10. Он надеялся, что мы пока­жем хотя бы такой результат.

Мы понимали, что American Management Equities — компания но­вая, еще не успевшая завоевать доверие у потребителей, в отличие от других, более крупных конкурентов. Поэтому мы не могли быть как все, мы должны были быть другими.

Первым шагом было создание оригинального названия для семи­наров. Мы назвали их «Секреты продаж». И мы преподносили их как «секреты, о которых покупатели не хотят, чтобы Вы знали».

Вторым шагом было изменение рекламной брошюры, и здесь мы воспользовались правилом «измени только одно». Мы сделали брошюры не такими формальными, а более радостными, более на­целенными на людей. Мы использовали фотографии счастливых, добившихся успеха людей на обложке каждой брошюры, а также рассказывали про них. На первой брошюре был такой заголовок: «Этот человек получил за свой бизнес на $2 миллиона больше, чем планировал».

Такие буклеты намного сильнее стимулировали людей принимать решения и, в результате, имели большой успех.

Дэвид Филдз написал мне: «На рассылку пришло в два раза больше откликов, чем было заложено в плане, она на 150% лучше любой программы, в которой мне ранее приходилось принимать участие».

Если остальные что-то делают определенным образом, значит, у них есть причины так делать. Но если «изменить только одно», то можно очень значительно увеличить количество откликов.

Один из секретов успешной работы Билла Джейми таков: он все­гда сосредотачивается на клиенте, а не на товаре. Самую любимую свою фразу он написал для журнала Psychology Today. На конверте была надпись: «Вы закрываете дверь в ванную, когда находитесь до­ма один?»

В своей рассылке для American Management Eguities я сконцент­рировался на владельце бизнеса и на его/ее желаниях, а не на семи­нарах и не на компании, которая их проводит.

American Management Equities и The Edge Company — примеры того, как можно «изменить только одно» в проведении директ-мар-кетинга и добиться успеха. Тем не менее, следующая история будет про компанию, которая, практически, делает все по-другому. Рабо­тая в высококонкурентной среде, она очень часто, и главное успеш­но, нарушает общепринятые правила.

НАРУШАЯ ЗАКОНЫ АВИАПЕРЕВОЗОК

Несколько лет назад я летел в Лас-Вегас с Рэем Консидином (Ray Considine), специалистом в области продаж и обслуживания клиен­тов. Усевшись на свои места, мы услышали довольно странные объ­явления бортпроводника:

•   «Уделите, пожалуйста, нам несколько минут своего внима­ния; мы хотели бы рассказать Вам про безопасность во время полета».

•   «Как поется в песне, расстаться со своим, любимым можно 50 способами, но покинуть этот самолет можно только шес­тью...»

•   «Информационный буклет о действиях при аварии Вы може­те найти в кармане впереди стоящего кресла, между пустыми пачками от орешков, кофейными чашками и газетами».

•         «В случае эвакуации на море в качестве небольшой лодки можно использовать кресло. Для этого надо снять подушку с основания, отстегнув ремни, которые ее держат».

•   «Пожалуйста, проверьте, пристегнуты ли Ваши ремни и на­ ходятся ли кресла и столики в поднятом положении, самом не удобном для Вас...»

•   «Просим Вас заметить, что курение на борту нашего само­ лета запрещено, за исключением специально отведенного ме­ста. Оно находится за бортом, на правом крыле самолета. Там Вы сможете поучаствовать в представлении «Унесенные ветром».

Когда мы только взлетели, экипаж начал напевать: «вверх, вверх, вверх далеко...» Это был мой первый полет на Southwest Airlines.

Southwest Airlines - пример успешного ведения бизнеса. Ком­пания начала работу в 1971 году. Сейчас это компания с многомил­лиардными доходами, перевозящая более 50 миллионов пассажиров в год. За время своего существования они нарушили почти все правила авиаперевозок. Они не увеличивают цены при росте рын­ка. Southwest просто увеличивает число полетов. Этим они привлекают больше клиентов. С помощью этого компания добивается роста популярности: клиенты знают, что Southwest приложит все усилия, чтобы сохранить цены на изначальном, довольно низком уровне.

Они не дают вам билет с конкретным посадочным местом. Вам го­ворят: «Ваше место забронировано. Вы только не знаете, какое именно».

Пассажиры садятся по принципу «первый пришел — первый сел». Это экономит время, потому что пассажирам и проводникам не нужно искать места, написанные в билете.

Полноценное питание на борту самолета не осуществляется. Вам предложат только арахис. Вы также пользуетесь пластиковыми би­летами, которые допускают многократное использование и снижа­ют издержки.