Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций Страница 31

• Гарантируем ли мы клиенту полное удовлетворение его потребностей или просто предлагаем нормально работающий продукт?

• Производим ли мы независимые продукты?

• Действительно ли мы зарабатываем дополнительные день ги благодаря комбинации продукта и решения (запрашиваем большую цену, чем цена продуктов, которые входят в решение)?

Возможности решения, предлагаемого нами потребителю

• Сосредоточены ли мы на развитии производства модульных продуктов, которые хорошо сочетаются как с нашими продуктами, так и с продуктами конкурентов?

• Можем ли мы обеспечить стабильную работу системы при использовании ее потребителем?

• Развиваем ли мы эффективные способы оценки потребительской ценности?

• Владеют ли наши продавцы навыками консультантов и хорошо ли они знают ту отрасль, в которой работает клиент?

• Все ли мы знаем о затратах клиента и организации его производства?

• Обладаем ли мы исчерпывающей информацией о бизнесе клиента, и есть ли у нас банк знаний?

• Достаточно ли ясны наши методы управления проектом?

Создание решений

• Поддерживают ли продажу решений наши производственные и региональные отделения?

• Является ли глава компании лидером инициатив по разработке решений?

• Развиваем ли мы производственные процессы, которые направляют ресурсы на проекты, связанные с разработкой решений?

• Поддерживает ли система поощрений создание решений для клиентов?

• Насколько хорошо приспособлены наши механизмы координации (например, механизм гибкого ценообразования) для решений, предоставляемых клиентам?

Глава 4

От сокращения каналов распространения к их росту

Если уж людоедам суждено появиться среди нас, пусть они будут нашими родственниками

Интернет как новый канал распределения создал проблемы для распространения товаров не только потому, что стал средством доставки товаров и услуг в цифровом формате, таких как, скажем, новости или музыка. Интернет нарушил привычный порядок распределения еще и потому, что позволил проводить сделки по самым разным ценам между совершенно незнакомыми людьми, и объектом этих сделок мог быть почти любой продукт или услуга. В Интернете развились рынки по модели B2B – «бизнес-бизнес» (например, Free Markets) и рынки по модели «бизнес-потребитель» В2С – рынки розничных продаж, перепродаж и справок о наличии товаров (например, Amazon), а также рынки торговли и услуг по модели «потребитель-потребитель» C2С (например, eBay).

Интернет – лишь одна из нескольких технологий, влияющих на распространение товаров, и появление новых и новых каналов ставит в тупик руководителей крупных фирм. Следует ли им быстро изучить появившиеся возможности и использовать их для привлечения новых клиентов, зачастую с более низкими издержками, или же стоит подождать, пока процесс не сформируется окончательно? Не станет ли увеличение текущей прибыли в одном направлении основанием для сокращения прибыли в другом? Не появится ли риск для уже существующих долгосрочных партнерских отношений?

Замешательство традиционных лидеров рынка позволило таким бизнесменам, как Чарльз Шваб, а также компаниям Amazon, Dell, Direct Line, easyJet и IKEA, быстро достигнуть успеха и захватить преимущество. Влияние традиционных лидеров было подорвано через изменение или даже разрушение каналов. Перемены нарушали привычный ход работы в таких сферах бизнеса, как развлечения, финансовые услуги, связь, компьютеры и программное обеспечение, издательский бизнес и туризм. Чарльз Шваб разработал модель финансового супермаркета применительно к отрасли, устроенной по вертикальному принципу. Компания Citigroup резко сменила своих клиентов и сделала ставку на банкоматы, в то время как Direct Line превратилась в самую большую компанию по автострахованию на территории Великобритании благодаря использованию продаж по телефону. Dell и EasyJet разработали низкозатратную модель бизнеса, основанную на продажах напрямую, без посредников – традиционных продавцов и агентов по продаже авиабилетов. Майкл О’Лири, исполнительный директор компании Ryanair, отметил: «Четыре года тому назад мы осуществляли 60 % продаж через агентов, которые брали себе 9 % с каждого проданного билета. Затем компьютерные системы бронирования билетов добавили еще примерно 6 %. Так что мы выплачивали около 15 % от стоимости билетов за распространение. Сегодня 96 % наших продаж проходят через интернет-сайт Ryanair.com, и затраты на реализацию составляют около одного цента за каждый проданный билет».

Наблюдая за успехом этих новых направлений ведения бизнеса, компании, наконец, осознали стратегическую роль распространения. Возникла потребность в усовершенствовании принципов работы. Под давлением необходимости роста в жесткой экономической и конкурентной среде высшие руководители просто не могут игнорировать новые каналы, так как они позволяют занять новые сегменты и значительно снизить затраты.

Но переход от старых каналов к новым редко проходит гладко, если процесс не поддерживают топ-менеджеры. Руководители отдела маркетинга просто-напросто не станут рисковать и менять сложившиеся структурные схемы компании без поддержки начальства. Для перестройки каналов нужен такой исполнительный директор, как О’Лири, который однажды сказал: «British Airways утверждают, что нельзя отказываться от агентов по продаже авиабилетов… Кому они нужны, эти агенты!.. Что они сделали для пассажиров за все эти годы?»

Стратегии движения каналов распространения

При появлении нового канала распространения руководители должны задать себе два главных вопроса. 1. Насколько новый канал дополняет или заменяет уже существующие каналы? 2. Насколько новый канал повышает ценность или, наоборот, снижает ценность имеющихся у нас ресурсов, а также ослабляет нашу сеть создания ценности? Ответы на эти вопросы помогут наметить необходимую стратегию по миграции каналов, уровень внутреннего сопротивления и внешней несовместимости каналов, которая может возникнуть, а также глубоко понять суть процессов миграции каналов (рис. 4.1).

Последствия изменения каналов распределения

Супермаркеты в Соединенных Штатах, отодвинувшие на второй план небольшие «семейные» магазины, наглядно показывают последствия изменения каналов распространения. Ценность торгового предложения супермаркета заключается в том, что в нем представлен лучший ассортимент, а все необходимые покупки можно сделать в одном месте. Кроме того, цены на товары намного ниже, хотя покупатель тратит немного больше времени на то, чтобы добраться до супермаркета, чем на дорогу до небольшого «семейного» магазина. Разумеется, именно благодаря этому количество «семейных» магазинов и их доля на рынке сократились.