Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов Страница 31

В США практиковали так называемую систему «рейтинг», когда происходила и оценка служащих начальниками, и оценка начальников подчиненными. Например, исследовалось мнение рабочих о своем начальнике цеха. Этот метод являлся хорошим стимулом для того, чтобы начальник был все время начеку.

При этом В. И. Терещенко подчеркивал, что в США тоже можно найти и организационную неразбериху, и управленческую безграмотность: там много слабо организованных и плохо управляемых предприятий. Правда, их владельцы быстро разоряются в процессе «безжалостной капиталистической конкуренции».

Из всех наблюдений автора следовал объяснимый для того времени вывод: система советского планового хозяйства откроет колоссальные возможности претворения в жизнь научных основ организации и управления, которые не могут реализовать в капиталистическом мире. И самое интересное, что многое из этого стало реальностью.

Раздел 4. ПСР — алгоритм победы по Суворову

— Что общего у суворовской модели побеждать и у ПСР?

— Так был ли заговор против японцев?

— В чем коренная причина загадочной результативности русских?

В предыдущих разделах мы совершили экскурс в недавнее прошлое, когда несколько волн НОТ прокатились по всему миру, в том числе и по Советскому Союзу. Практически с самого возникновения ПСР в этот поиск включились и мы, постоянно обращаясь к истокам, опыту наших предшественников. Очень неожиданной, но очень яркой получилась наша встреча с наследием А. В. Суворова.

При подготовке этой книги я вернулся к своему докладу на семинаре 3 декабря 2011 года. Он проводился для сотрудников ПСР и назывался «Компания ПСР-2012: тезисы о науке побеждать. Что надо сделать для победы?».

Начинался он с военной риторики: ПСР — это армия для уничтожения врага, а враг — это все виды потерь, которые прячутся в любом процессе (производственном, офисном, управленческом). «Дезертир» — это деятельность, которая маскируется под работу, добавляющую ценность, и наша цель — найти и уничтожить, вырвать корни этих потерь. Пошли термины «стратегия производственного прорыва», «производственное ратничество». Значит, и тогда мы уже рассуждали, что надо уметь работать в условиях дискомфорта, в боевой ситуации, когда ясность только на 20 %, а 80 % — это неопределенность.

И уже тогда, в 2012 году, нам становилось очевидно, что в борьбе за эффективность производственных процессов в отрасли, а чуть позже — и в стране, окажется востребованным управленческий подход основоположника русского военного искусства — генералиссимуса Александра Васильевича Суворова.

Можно задать себе вопрос: почему именно Суворов?

Во-первых, производственная деятельность во многом схожа с ратной деятельностью на поле боя.

Во-вторых, деятельность полководца была чрезвычайно эффективной. ни одного поражения. При штурме Измаила на одного убитого русского приходилось шесть убитых солдат противника. Совершенно неслыханный результат для осады, при которой обычно на каждого убитого защитника приходится минимум трое погибших нападающих.

Судите сами: соотношение потерь у Суворова зачастую составляло 1 к 75 и 1 к 100, и это не сказки. Так продолжалось на протяжении 40 лет: Суворов провел более 60 крупных сражений и не потерпел ни одного поражения. При штурме Измаила на одного убитого русского приходилось шесть убитых солдат противника. Совершенно неслыханный результат для осады, при которой обычно на каждого убитого защитника приходится минимум трое погибших нападающих. Что же было коренной причиной такой эффективности? Что же было коренной причиной такой эффективности?

Вся «наука побеждать» Суворова заключалась в том, что он знал и понимал русского человека и его загадочную душу, использовал ее потенциал на все 100 % и больше. В этом вопросе мы перенимали у Александра Васильевича Суворова подходы для формирования русской производственной системы.

Как удивительно нам было увидеть, что алгоритм победы по Суворову — это в чистом виде проектный цикл, который нам с таким трудом вдалбливали японцы. И он такой же выверенный, обкатанный на практике. Цикл Суворова состоял из следующих этапов.

Первое — глазомер

Это адекватная оценка стратегической и тактической ситуации, владение обстановкой. В ПСР это анализ текущей ситуации. Знаменитое выражение Суворова «не нужно методизма, а верный взгляд военный» призывает никогда не перегружать себя «бесплодными маневрами, контрмаршами, военными хитростями, кои годятся только для бедных академиков». Суворов никогда не полагался на опыт прошлых боев, утверждал, что все кампании разные, и не жалел сил и времени на сбор и анализ новой информации перед очередным рывком.

Обратите внимание, этот глазомер Суворова всегда ставит единственную неизменную цель — победить. Все дальнейшие циклы подчинены только ей. Вот что он пишет по этому поводу в «Науке побеждать»: «Глазомер: оттеснен враг — неудача; отрезан, окружен, рассеян — удача!».

Для ПСР это призыв не бояться никаких суперсложных задач. Если есть сильный заказ — заинтересованный заказчик, то «победа будет за нами».

Второе — сценарное планирование

Тщательное, но быстрое продумывание сценариев, «предпобедительная активность», как называл ее генералиссимус. Наступательная война всегда переносится на территорию противника. Суворов отличался отменным сценарным мышлением: он рисовал в своем воображении будущие события в нескольких вариантах, затем детализировал их и решительно останавливался на одном в нужный момент. Скрупулезно его продумывал, а затем быстро и настойчиво воплощал в жизнь. Например, во время Итальянской кампании у Суворова было как минимум три плана наступления на Париж, и только явный саботаж со стороны англичан и австрийцев воспрепятствовал их реализации.

При развитии любой производственной системы России крайне важен анализ ситуации: на кого нам ориентироваться на местах, как правильно подходить к целям наших поездок на заводы, какие вопросы мы хотим решить во время своих посещений. Необходимо делать доступную визуализацию своей стратегии захода: карты, флажки, сроки посещений, маршруты с датами. И, конечно же, необходимо определиться, как лучше действовать: это предварительное наблюдение, либо внимательный тихий заход, либо штурм с последующей оккупацией. Выбор этот на самом деле очень непростой. И одновременно на этом этапе необходимо продумывать создание всевозможных союзов и партнерств.

Третье — постановка задач

Есть такое знаменитое суворовское выражение — «каждый солдат должен знать свой маневр». Известно, что до начала каждого сражения перед строем зачитывался суворовский приказ, причем три раза — для вразумления. Это был план-сценарий будущих событий, написанный генералиссимусом, чтобы каждый солдат на поле боя, независимо от того, в какой он оказался ситуации, мог на основании этого сценарного программирования найти себе правильное место в происходящем. Это еще одна особенность Суворова — опора на русский