Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе Страница 33

Это абсолютно фантастический пример коммерческого обучения, потому что суть всего диалога – это набор идей, разработанных для того, чтобы помогать клиентам работать и получать при этом больше прибыли. Вы обратили внимание, в какой момент в разговоре впервые была упомянута компания Grainger и ее возможности? Только в самом конце. На протяжении первых двух третей этого диалога нет ни одного упоминания о возможностях компании, ее магазинах, сайтах, истории, размерах, нет каталога продуктов и так далее. А все потому, что это не история о Grainger; это история о клиенте и о том, как этот клиент может вернуть в свой производственный бюджет деньги, которые он тратил, сам того не зная. С точки зрения клиента то, что у Grainger есть решение данной проблемы, – это скорее счастливое совпадение. Для клиента реальная ценность данного диалога заключается в качестве идей Grainger.

Клиенты после этого диалога совершенно иначе видят не только свои затраты на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию, но также и роль, которую Grainger может играть в значительном их сокращении. Grainger для них теперь уже не место, где можно купить молотки по цене 17 баксов за штуку, а скорее партнер, с которым имеет смысл работать для того, чтобы избежать закупок молотков по цене 117 долларов за штуку. Поместив уникальные преимущества Grainger в контекст (в финальной части весьма убедительного обучения), компания полностью поменяла отношение клиента к своему предложению. Но чтобы достичь этого, необходимо определенное течение, определенный сценарий. И именно в этом заключается фундаментальное смещение в рамках коммерческого обучения. Это переход от разговора о ваших уникальных преимуществах к разговору, где аккуратно выстроенное обучение целенаправленно подводит клиента к вашим уникальным преимуществам. Предлагаемое решение является не предметом, а естественным итогом обучения. Помните, что с точки зрения клиента реальная ценность взаимодействия заключается не в том, что вы продаете, а в качестве идеи, которую вы предлагаете в рамках диалога о продаже.

Пример коммерческого обучения № 2: семинары по получению прибыли в компании ADP Dealer Services

ADP Dealer Services, подразделение компании Automatic Data Processing, является лидирующим провайдером корпоративного программного обеспечения для дилеров различных транспортных средств (в частности, автомобилей и грузовиков) по всему миру. Когда Кевин Хендрик, на тот момент руководитель отдела продаж в ADP, в 2008 году впервые увидел нашу работу, посвященную коммерческому обучению, компания переживала серьезные проблемы. Экономика была еще в относительно хорошей форме, но команда Dealer Services уже обнаружила в автомобильной индустрии ряд ранних предупредительных знаков, которые не предвещали ничего хорошего. Помимо того что розничные продажи автомобилей в течение последних трех лет постепенно сокращались, был и еще один тревожный фактор. Число компаний-дилеров в ответ на сокращающийся спрос тоже стремительно снижалось. В период с 2007 по 2010 год число новых и уже функционировавших дилерских центров сократилось с 21 200 до 18 460. Теперь, если вы являетесь провайдером корпоративного программного обеспечения, задумайтесь на минуту о том, что означают эти цифры. Всего-то за несколько лет компания пережила 15%-ное сокращение рынка в ключевом сегменте, потому что потенциальные клиенты просто-напросто исчезли.

Ситуацию усложняло и то, что ADP Dealer Services, будучи подразделением другой компании, естественно, пыталась в течение всего этого периода расти как самостоятельная единица. Но каким же образом можно расти на падающем рынке? Это очень и очень сложно. Выбор у вас на самом деле только один: агрессивным образом наращивать долю рынка, одновременно с этим изо всех сил стараясь не допустить потери клиентов. В современном мире, если вы хотите получить новых клиентов, вам придется отобрать их у кого-то другого.

Но сделать это оказалось непросто. Помимо того что вытеснить другого продавца – это всегда проблема, компания одновременно должна была бороться с мелкими конкурентами, каждый из которых соперничал с Dealer Services относительно какого-нибудь одного продукта из всего широкого набора. Как лидер в своей отрасли, компания ADP подготовила уникальное ценностное предложение, включающее технологические решения для каждого аспекта работы автомобильного дилерского центра, включая интернет-маркетинг, продажи автомобилей, продажи услуг и даже решения, касающиеся запчастей. Мелкие же конкуренты сосредоточивались лишь на одной детали этого пазла, такой как программное обеспечение, разработанное для управления сервисным центром или офисом продаж. Эти продавцы обращались к клиентам с сообщениями очень разного характера, подчеркивая огромную потенциальную экономию, возможную благодаря покупке «только того программного обеспечения, которое вам срочно необходимо». И как вы можете представить, для клиентов, пытающихся выжить в непростых современных условиях, это сообщение имело немалый отклик.

В общем, ADP Dealer Services ожидал потенциально тяжелый год. С одной стороны, компания теряла прибыль в связи с тем, что клиенты, видя, как рушится индустрия, все больше пытались сокращать расходы. С другой стороны, количество продаж уменьшалось, поскольку новые конкуренты агрессивно играли на страхе клиентов и вовлекали их в транзакционные сделки (покупку единичных продуктов). При этом ирония ситуации заключалась в том, что суть ценностного предложения Dealer Services состояла в уникальной способности помогать дилерам сокращать затраты. И казалось бы, не придумаешь лучше момента, чтобы это сообщение нашло отклик у клиента. Но этого не произошло. Клиенты просто не видели ничего, кроме ценника. Торговые представители Dealer Services могли отправиться к клиенту, презентовать все уникальные возможности ADP, позволяющие клиентам экономить деньги, и дилеры отвечали им: «Это здорово, но я тут уже общался с другими ребятами, которые говорят, что могут продать мне только то, что мне нужно. И намного дешевле. Я хотел бы работать с вами, но только если вы вычеркнете все остальное, что мне не нужно, а цену оставшегося снизите на 30%». Это было неприятно.

Так что неудивительно, что, когда Кевин увидел исследование, посвященное коммерческому обучению, его словно озарило. Он понял, что большая часть проблемы заключалась в том, что торговые представители ADP Dealer Services вели разговор о продукте, а не подводили разговор к продукту. Если компания Dealer Services собиралась заставить клиентов иначе взглянуть на свои решения, в более широком масштабе, то сначала нужно было заставить дилеров иначе взглянуть на затраты, связанные с выбором программного обеспечения. Ведь компания ADP знала о причинах такого выбора, а сами клиенты даже не отдавали себе в этом отчет: пытаясь сэкономить, они тратили деньги на единичные закупки программного обеспечения для отдельных секторов бизнеса, что в итоге приводило к производственной неэффективности и ненужному дублированию. Так что получалось, что они тратили лишние деньги, а вовсе не экономили.