Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов Страница 33

Декабрь 2011 года — это был пик сотрудничества с Toyota, а мы при этом уже находились в поиске своего неповторимого пути: мы провели семинар без японцев, потому что понимали, что им было бы некомфортно находиться во время такого обсуждения. И если честно, мы чувствовали себя немного заговорщиками.

В июне 2013 года мы опять проводим семинар под схожим названием: «Наука побеждать 2.0». И опять без японцев.

В ходе обсуждения отрабатывали обратную связь по вопросам:

— Как удавалось больше внимания уделять на площадке реальным изменениям в «физике», а не бумажкам, которые развешаны на стендах?

— Получалось ли больше слушать, задавать больше вопросов и меньше давать команд?

— Как помогать друг другу в обмене опытом: кто в чем силен?

— Уделяли ли мы приоритетное внимание операторам, рабочим, в первую очередь улучшая эргономику их труда?

— Не переходили ли на личностные атаки, не поддавались ли на провокации, не впадали ли в суету и торопливость, наработали ли позитивный стиль коммуникации?

— Научились ли заряжаться сами и заряжать энергией окружающих?

А главное: научились ли мы разогревать атмосферу на площадке и при этом регулировать температуру кипения, то есть поддерживать энергию неизбежного конфликта изменений на безопасном уровне и не позволять страстям хлынуть через край.

Выпускание пара было неизбежно, но мы создавали безопасные зоны для этого: например, регулярные встречи в гемба-офисе с обсуждением разных точек зрения.

Мы во время дискуссии пришли к оригинальному решению — что изменение самого себя — это некое постоянное раздвоение:

— с одной стороны, каждый из нас должен быть в гуще событий, во множестве контактов, в оперативном реагировании на советы Toyota,

— а с другой, надо умудряться как бы парить над событиями и видеть общую картину происходящего (иногда «сквозь стены»).

То есть мы на площадке должны быть одновременно и деятелями, и наблюдателями. Японцы нас этому, естественно, не учили. Это чисто русское, и хорошо, что были те, кто нам это посоветовал.

Обучение через работу по Суворову

У Суворова была особая система обучения. В этом смысле он создавал культуру постоянного совершенствования, такой кайдзен по-русски. Все, чему он учил, он умел делать сам и всегда это демонстрировал. Процесс обучения у Суворова всегда подкреплялся мощным эмоциональным зарядом. Фраза «не могу знать» приводила его в ярость, он всегда требовал находчивости, сообразительности и знания деталей. «В кабинете врут, а в поле бьют», — любил повторять полководец. Обучение действию — это обучение через работу. И учить стоит только тому, что реально необходимо в бою, а в нашем случае — тому, что реально понадобится при реализации конкретного проекта на площадке, что немедленно будет востребовано. Потому что если чему-то научить даже на площадке, но не закрепить собственным результатом, то буквально через два-три месяца вся эта наука растворяется, и считай, что ты учил зря.

Ну и, конечно же, нельзя не отметить победу над страхом, которую демонстрировал Суворов. У Суворова уникально сочетались вера в Бога и вера в несокрушимую мощь русского духа. «Бог нас водит, Он нам генерал», — любил повторять Суворов.

В заключение хочется сказать, что «Наука побеждать» Суворова должна лечь в основу русской производственной системы, над которой мы работаем сегодня. Тем, у кого этот раздел вызвал желание ознакомиться с менеджментом по Суворову более глубоко, мы рекомендовали бы обратиться к книге «Менеджмент по Суворову» Вячеслава Владимировича Летуновского, опубликованной в 2012 году. Эта книга тогда вышла и с нашим участием. В ней есть примеры и из истории развития Производственной системы «Росатом».

Бородино — наука побеждать 2.0

Кутузов — ученик Суворова. Это уже другой стиль, другая манера поведения. Но все же есть что-то родное и близкое в том, что мы сейчас опишем.

Как мы знаем, роман «Война и мир» Лев Николаевич Толстой написал, изучив огромное количество исторических данных о битве при Бородино. Произведение наполнено конкретными сюжетами этого героического сражения. Мы делали семинар по командному образованию с выездом на место битвы, разбирали все на месте. И с точки зрения рассматриваемого нами вопроса о русской манере поведения, о русской ментальности нам казалось крайне важным описание того, как вели себя во время баталии Наполеон и Кутузов.

Наполеон — властитель дум людей XIX века. О нем говорили все, многие преклонялись перед его гением, для многих он являлся кумиром. Накануне битвы Наполеон долго занимался своим туалетом, принимал приехавшего из Парижа придворного.

Во время сражения Наполеон — воплощение суетности, он напряженно деятелен: он одевается и переодевается, отдает бесконечные распоряжения, диктует приказы по армии, дважды объезжает позиции. В разгар сражения его адъютанты и ординарцы, его маршалы беспрестанно докладывают о ходе дела. А Наполеон беспокоится, какое он производит впечатление на окружающих. И при всей этой бурной и напряженной деятельности в определенный момент Наполеон с ужасом начинает понимать, что он фактически проигрывает сражение.

Его посетила какая-то напряженная суетливость. Доходило до казусов: пока к нему скакал ординарец с докладом о взятии моста, этот мост уже пять-семь раз переходил из рук в руки. Пока он скакал обратно с указаниями Наполеона ни в коем случае не оставлять эту позицию, она еще много раз переходила от одной стороны к другой.

Совершенно другой Кутузов: он спокойно и величественно полностью отдается воле событий. Опустившись на колени перед иконой, он потом не мог подняться от тяжести собственного тела и слабости. Физическая немощность полководца только усиливает впечатление духовной мощи, исходящей от него. Преклоняя колени перед иконой, он осознает всю торжественность настоящей минуты.

Как ведет себя Кутузов во время битвы? Он не дает никаких распоряжений, а только соглашается или не соглашается с тем, что ему предлагают. Кутузов как будто дремлет. Ему тоже приносят донесения, но, выслушав их, он не отдает никаких резких приказаний.

Кутузов направляет во все подразделения депеши, которые призваны поднять боевой дух армии. И именно это определяет нравственный исход сражения: Наполеон и его армия начали испытывать чувство ужаса перед врагом, который, потеряв половину войска, стоял так же грозно в конце сражения, как и в его начале.

Кутузов знал то, чего не знал Наполеон: что на этом этапе участь сражения уже решают не распоряжения главнокомандующего, не место, на котором стоят войска, не количество пушек и убитых, а неуловимая сила, называемая духом войска.

Кутузов, в отличие от Наполеона, совершенно не заботится о том впечатлении, какое он производит на окружающих. «Поезжай и