Александр Репьев - Как продавать продукты трудного выбора Страница 38

«Каковы основные проблемы вашей компании в данной области?»

«Что нужно изменить?»

«Как давно у вас имеет место эта неудовлетворительная ситуация?»

«Как бы вы хотели, чтобы наше решение улучшило ситуацию?»

«Как можно встретиться с людьми, которые выиграют от изменений? Не вызовет ли это у них беспокойства?»

Вы обнаружили область или области, вызывающие явную неудовлетворенность у Клиента. Однако часто Клиент бывает осведомлен о проблеме только в общих чертах, но совершенно не понимает ее масштаба, влияния на другие сферы и всех возможных последствий.

Задача продавца – дать возможность Клиенту осознать проблемы, которые он ранее не осознавал, то есть превратить скрытые для него потребности в явные. При этом нужно помочь Клиенту понять, что он должен что-то делать с выявленными проблемами.

В идеальном случае этот этап должен заканчиваться перечислением всех проблем Клиента и их неприятных последствий. Желательно, чтобы Клиент подтверждал каждое последствие.

Чтобы вскрыть скрытые проблемы при очень ограниченном времени встречи, продавец должен быть хорошо подготовлен и иметь опыт ориентации в сходных ситуациях. Проблемы, которые он призван решить, почти всегда состоят из нескольких составляющих, каждая из которых может иметь свою причину.

Вот пример этой фазы разговора (адаптировано из книги «СПИН продажи» Нила Рекхэма).

Продавец: Есть ли у ваших сотрудников какие-то трудности с использованием этого оборудования?

Покупатель: Да, есть.

Продавец: А как это влияет на бизнес?

Покупатель (воспринимает проблему как небольшую): Не очень – мы обучили трех сотрудников работе на этом оборудовании.

Продавец: Не создает ли проблемы то, что лишь трое ваших сотрудников умеют работать на этом оборудовании?

Покупатель (по-прежнему считает проблему несерьезной): Нет, проблемы возникают только тогда, когда увольняется оператор машины и нам приходится искать человека на замену и обучать его.

Продавец: Если пользоваться оборудованием трудно, то не создает ли это проблему текучки обученных вами операторов?

Покупатель (понимая, что проблема серьезнее, чем казалось): Да, операторы обычно у нас не задерживаются.

Продавец: Сколько вы тратите на обучение?

Покупатель (постепенно осознавая серьезность проблемы): Новому оператору требуется пара месяцев, чтобы накопить достаточный опыт. Примерно $4000 уходит на зарплату и соцпакет для каждого оператора. К тому же мы платим компании-производителю $500 за то, чтобы новые операторы прошли обучение на их заводе. Еще добавьте примерно тысячу на транспортные расходы. Получается, что на обучение каждого оператора мы тратим более $5000, а в этом году мы обучили уже пятерых.

Продавец: То есть вы потратили больше $25000 за последние полгода? Если за шесть месяцев вы обучили пять операторов, это значит, что у вас не было трех компетентных специалистов одновременно. И какие производственные убытки вы понесли?

Покупатель: Небольшие. Если возникали затруднения, мы уговаривали других операторов поработать сверхурочно или отдавали работу на сторону.

Продавец: Сверхурочная работа увеличивала ваши затраты?

Покупатель (понимая, что проблема достаточно серьезная): Да, за сверхурочную работу мы платили в два с половиной раза больше. Но даже за дополнительную плату операторы не горели желанием работать лишние часы, и я думаю, это одна из причин такой высокой текучести персонала.

Продавец: Полагаю, что передача работы на сторону также увеличивала ваши издержки. Не ухудшилось ли качество работы?

Покупатель: По этому поводу я расстраиваюсь больше всего. Я могу контролировать качество любой работы внутри нашей компании, но когда работа уходит на сторону, я оказываюсь в зависимости от других людей.

Продавец: И вероятно, вы перестаете контролировать сроки?

Покупатель: Не говорите мне об этом! Я только что потратил три часа, разыскивая задержавшуюся поставку.

Продавец (подводя итог): Итак, из ваших слов можно заключить, что из-за сложностей с эксплуатацией оборудования в этом году вы уже потратили $25000 на обучение операторов, которые часто меняются и поэтому обходятся вам очень дорого. У вас возникают затруднения в производстве, в результате чего вы высоко оплачиваете сверхурочные часы и к тому же вынуждены отдавать часть работы на сторону. Однако работа, выполненная на стороне, вас не удовлетворяет, так как она низкого качества и не выполняется в срок.

Покупатель: Послушать вас, так эти машины создают очень серьезную проблему.

Иногда можно задействовать эмоции Клиента. Не беда, если некоторые вопросы его слегка напугают. Например, если вы продаете системы безопасности, то можно задать такой вопрос:

«Представьте себе: вы входите в собственный дом, а шестое чувство вам говорит, что что-то не так, где-то здесь опасность. Не правда ли, вы бы чувствовали себя увереннее, если бы знали, что будете своевременно предупреждены?»

Но здесь важно не переборщить.

Это, возможно, самая важная часть разговора с Клиентом. Но будьте осторожны, не переходите к решениям, пока тщательно не изучите все мыслимые последствия.

Эта фаза напоминает анализ последствий наличия проблем, но только с обратным знаком. Здесь вы с Клиентом говорите о выгодах для Клиента и его фирмы, которые они могут получить после устранения проблем.

Несколько примеров вопросов:

«Если наше решение изменит ситуацию к лучшему, кто особенно выиграет?»

«Что лично для вас будет означать решение данной проблемы?»

«Будет ли у вас больше свободного времени?»

Во второй части этой фазы продавец разъясняет, как именно его предложение способствует устранению выявленных проблем.

Какова психологическая подоплека таких вопросов? Во-первых, они переключают внимание Клиента с проблем на их решения, что приятнее. Во-вторых, такие вопросы заставляют Клиента самим перечислять вам выгоды.