Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров Страница 4

Если же обратиться собственно к маркетинговым источникам стоимости, то важнейшим из них является то, на что часто меньше всего обращается внимание, а именно — знание рынка. Под этим мы понимаем умение маркетологов компании понимать закономерности формирования спроса на рынке, отслеживать динамику вкусов и потребностей покупателей и формулировать на этом основании предложения о том, как должен меняться ассортимент товаров и услуг компании. Все это помогает компании включать в свой ассортимент те товары, которые имеют наибольшие шансы на успех, и сокращать потери от вывода на рынок товаров «безнадежного спроса». А это в конечном счете выливается в рост стоимости компании за счет увеличения чистой прибыли от продаж.

Не меньший вклад в рост стоимости компании маркетологи могут внести и за счет обоснованного выбора рынков, на которых ей стоит вести продажи. Многие компании работают на тех рынках, на которых они некогда начинали. Им это привычно, им это кажется разумным. На самом деле все рынки меняются, и притом по-разному. Маркетинговая служба компании обязана постоянно «оглядываться по сторонам» в поисках тех рынков, где у компании могут быть наилучшие шансы на развитие в ближайшее время, обязана подсказывать, с какого рынка сейчас ресурсы вывести, чтобы перебросить их на новое направление «главного удара». Мы это видим хорошо на деятельности американских табачных компаний. Условия их работы на американском рынке неуклонно ухудшаются, поэтому они все больше инвестируют в развитие операций на рынках России и других развивающихся стран, где борьба с курением идет пока не так интенсивно.

Очень важный маркетинговый источник стоимости компании — это поддержание лояльности потребителей. К сожалению, понятие «лояльность потребителей» у многих менеджеров вызывает лишь скептическую улыбку. «Бросьте, — говорят такие менеджеры, — потребитель любит только того, кто предлагает ему самую низкую цену». И сколько денег на воспитание лояльности ни трать, едва появится новый конкурент с более низкой ценой, как тут же лояльность потребителя растает, как снег под весенним солнцем.

Эти менеджеры предпочитают не замечать, что существует немало компаний, которые десятилетиями живут на рынке именно благодаря очень высокой лояльности своих потребителей («Apple», «Harley-Davidson», «Porshe»). Эта лояльность далась им очень большими усилиями, и они постоянно ее поддерживают, но зато она гарантирует им достаточно хорошую эффективность продаж и выживание на остроконкурентных рынках. Самое забавное, что результаты маркетинговых исследований подтверждают — на большинстве рынков в принципе лояльных покупателей больше, чем нелояльных, и потому шансы на завоевание лояльности не только самой низкой ценой достаточно высоки (подробнее об этом мы поговорим, когда будем обсуждать идею 34). Именно поэтому маркетологи тех компаний, которые воспринимают лояльность не как красивый миф, а как реально достижимый результат, постоянно изучают — за счет чего она возникает и как ее поддерживать? Этой деятельностью они вносят большой вклад в рост стоимости компании, поскольку лояльность потребителей в конце концов означает стабильные продажи, а стабильные продажи — источник тех самых денежных потоков, которые формируют стоимость компании.

Следующий маркетинговый источник стоимости компании — умение выстраивать долгосрочные стратегические отношения, основанные на искусстве выяснять, что потребителям нужно сегодня и что будет нужно завтра, и предлагать на этой основе те решения, которые могут быть реализованы с приемлемой для компании-производителя нормой прибыли. Это умение — реальное и устойчивое конкурентное преимущество компании. Именно оно дает компании возможность формировать наиболее предпочтительный для потребителей ассортимент товаров и услуг, а потому соответственно защищает ее позицию на рынке от атак конкурентов, предлагающих продукт пусть даже более дешевый, но совершенно неадаптированный к особенностям запросов клиентов.

Еще один фактор роста повышения стоимости компании, который должен находиться в поле зрения маркетологов (если в компании нет отдела развития бизнеса), — правильный выбор конкурентных преимуществ. О том, какие у компании могут быть конкурентные преимущества, мы будем говорить подробнее (обсуждая идеи 8 и 10). Сейчас же отметим лишь, что задача маркетологов состоит в том, чтобы на основе анализа рынка понять: какие конкурентные преимущества здесь и сейчас компании нужны, какие преимущества она уже имеет, а какие ей надо развить. А уже на основе этого маркетологи должны подготовить для менеджмента компании рекомендации относительно того, какие шаги надо предпринять, дабы такие конкурентные преимущества у компании появились или были сохранены.

Наконец, последний из чисто маркетинговых факторов роста стоимости компании — создание сильных брендов. Это задача именно маркетологов, поскольку ни один другой отдел компании эту задачу решить не в состоянии, хотя и маркетологи могут добиться успеха лишь в сотрудничестве с другими службами компании. Создавая такие бренды, маркетологи впрямую способствуют росту стоимости компании двояким образом. Во-первых, товары с хорошим брендом лучше продаются, принося хорошие денежные потоки, а во-вторых, сильные бренды сами по себе становятся неким незримым активом компании, повышая ее стоимость.

Последний круг факторов, способствующих росту стоимости компании, — это организационные источники (навыки и умения, системы деятельности компании, отношение к лидерству внутри компании, стержневые способности персонала и самой компании, способы мотивации персонала). На первый взгляд здесь нет ничего относящегося к маркетингу и соответственно к теме нашей книги. Однако это не так: маркетологи могут и должны анализировать организационные источники стоимости на предмет возможности их использования или развития для обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

Сравним для примера две известные авиакомпании: «Sabena» и «Singapore Airlines». Как эти компании могут конкурировать друг с другом, если у них все практически одинаковое: они возят пассажиров на одних и тех же авиалиниях, на одних и тех же самолетах, из одних и тех же аэропортов? А между тем «Singapore Airlines» явно выигрывает в конкурентной борьбе и не раз признавалась лучшей авиакомпанией мира. За счет чего это достигается?

Прежде всего за счет высокого качества сервиса на борту самолета. Источник же успеха в том, что маркетологи «Singapore Airlines» поняли: у стюардесс компании, выращенных в культуре Азии, изначально наличествует очень ценная стержневая для сферы сервиса способность — высокая степень уважительности к пассажирам. И если это дополнить соответствующим тренингом и системой поощрения, то можно обеспечить очень высокую культуру обслуживания пассажиров. Если же руководство компании будет полагать, что проблемы софт-менеджмента к маркетингу отношения не имеют, то эта компания будет повторять тот ошибочный вариант управления бизнесом, о котором любит рассказывать на своих семинарах профессор Ф. Котлер. Его однажды пригласили помочь в постановке маркетинга в одну известную европейскую авиакомпанию. Проводя диагностику организации маркетинга в этой компании, профессор Котлер поинтересовался у ее вице-президента по маркетингу, отвечает ли он за дизайн интерьеров самолетов своей компании? Ответ был — нет, за это отвечает техническая служба. Далее Котлер поинтересовался, отвечает ли вице-президент за меню бортового питания? Нет, сообщил его собеседник, это сфера ответственности службы кетеринга. В ходе дальнейшей беседы выяснилось, что вице-президент по маркетингу не отвечал ни за обучение стюардесс («это дело службы по персоналу»), ни за установление цен на билеты («это забота финансистов»). В сферу ответственности этого вице-президента входила лишь реклама компании и организация продаж билетов на ее рейсы. Услышав все это, профессор Котлер вздохнул и сказал: «Как бы я хотел быть на вашем месте! Ни за что не отвечать и быть вице-президентом по маркетингу…»