Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! Страница 41

В этом случае делаем второй шаг: выбиваемся в лидеры или в одни из лидеров (в разных вариантах бостонской матрицы доля рынка оценивается по отношению к лидеру или к трем ведущим компаниям на данном сегменте), получаем достойную прибыль или даже сверхприбыль, становимся «звездой». Фокус в том, что наш успех не остается незамеченным.

На запах прибыли немедленно слетаются новые конкуренты, оживляются старые. Более капризными и требовательными становятся клиенты, они требуют снижения цен, рынок развивается и по мере развития становится уже не таким привлекательным. Как годы не красят женщину, даже очень следящую за собой, зрелость не делает рынок более прибыльным.

Третий шаг: в «коровы». Мы остаемся лидерами, но уже значительно менее привлекательного рынка. Жить можно, но «звездиться» и шиковать – уже нет. На многих рынках в состоянии «коровы» можно пребывать годами, главное при этом – удерживать свое лидерство и избегать серьезных затрат, из коровы звездой все равно не станешь, придется пройти жизненный путь до конца и потом уже переродиться, обрести новую плоть в новом «вопросительном знаке».

Рано или поздно, однако, стареют и «коровы».

Четвертый шаг: мы переходим в квадрант «собак», где и рынок не привлекателен, и мы там – не лидеры. Работаем мы уже за минимальную прибыль (в ноль или даже в убыток), однако уходить не хочется – привыкли, жалко, на что-то надеемся. Надо бы принимать жесткие решения, но мы тянем время.

К сожалению, на многих фирмах этапы жизненного цикла продуктов и услуг толком не отслеживаются, не анализируются и не прогнозируются, это приводит к множеству ошибок, потере времени и нелепым затратам:

● вкладываются серьезные средства в рекламу умирающих собак;

● на одну корову пытаются возложить поддержку множества собак и вопросительных знаков;

● сверхприбыль от звезды не аккумулируется на новые проекты;

● руководство, увлеченное звездами и вопросительными знаками, совершенно не думает о коровах и доярах, о том, что для повышения удойности следует подумать хотя бы о кормах для коров и мотивации для дояров.

Пример: на Совете директоров некоего комбината рассматривается следующая Бостонская матрица. Мы видим на ней 5 вопросительных знаков, 5 собак, 1 корову и ни одной звезды. Заметим, что размеры фигур примерно отображают соотношение объемов, так что корова значительно больше каждой из собак и вопросительных знаков (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Пример исходной Бостонской матрицы

Какие выводы мы делаем после продолжительного обсуждения:

● ситуация устойчива, только пока жива наша единственная корова (но жить ей осталось года 2–3);

● отсутствие звезд – это очень серьезный минус, который делает наше будущее весьма проблематичным (некому заменить со временем корову-кормилицу);

● вопросительных знаков многовато, и ресурсы надо бы сконцентрировать, а не распылять;

● значительное количество собак существенно снижает прибыль и возможный инвестиционный потенциал.

Далее готовятся проекты решений (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Пример принятия решений по Бостонской матрице

1. Из 5 вопросительных знаков были выбраны 2 наиболее перспективных – А и В. Оценивались не только рыночные перспективы этих двух проектов, но и то, что проектами руководили молодые амбициозные менеджеры, внятно изложившие, что собираются делать, и что планируют получить в итоге. Им было выделено определенное финансирование на 6-месячный срок, достаточный, чтобы перейти в «звезды» или хотя бы вплотную приблизиться к звездному квадранту. Остальные три вопросительных знака решили закрыть.

2. Также решено было дать «вторую жизнь» одной из «собак» Е, перевести ее в «вопросительные знаки»: руководитель этого бизнес-подразделения получил задание в течение трех месяцев подготовить и представить на утверждение план развития модифицированного товара для своей старой клиентской группы.

3. Три «собаки» было решено закрыть, а вот большую и затратную собаку D пристрелить не удалось. Не секрет, что личные отношения в бизнесе играют немалую роль, и логика (помните про структурный фрейм?) далеко не всегда главенствует при принятии решений. Так вот, руководитель D как старый друг первого лица комбината (им же на комбинат и приведенный) тоже получил 3 месяца на переход в «вопросительные знаки», хотя всем, и ему в том числе, было ясно, что это нереально и никаких предпосылок для сохранения жизни продукции D нет.

4. Высвободившихся руководителей проектов и подразделений было решено использовать в секторе «коровы», разделив ее на несколько частей (до этого с коровой работали два не очень сильных дояра, после «перестройки» их стало восемь). Кроме того, вновь назначенным руководителям объяснили, что от них ждут результатов и регулярно предоставлять им новые шансы никто не собирается.

Понятно, что сокращение и перевод людей, создание и закрытие подразделений – процесс непростой и психологически очень болезненный, но закрывать глаза на реальность – тоже не лучший способ существования.

За истекшие 50 лет Бостонскую матрицу много, активно и с удовольствием критиковали.

● Модель строится на очень нечетком определении рынка (доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка и к иным результатам анализа.

● Значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели они просто игнорируются.

● Модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы производства.

● Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Появлялись и появляются модификации Бостонской матрицы: Матрица Маккинзи, Матрица «Shell» и т. п. Оси становятся более сложными, в каждой из них пытаются по сложным формулам учесть не один, а несколько параметров. Клеток уже не 4, а 9, 16, 25 (кто больше?) и по каждой даются конкретные рекомендации, что там лучше делать: инвестировать, сбегать, снимать сливки.

Вместе с тем я лично продолжаю считать оригинальную Бостонскую матрицу очень простым и полезным инструментом, позволяющим качественно оценить рыночную картину во временном разрезе. Более того, стараюсь применять ее не только к продуктам и проектам, но и к сотрудникам, партнерам, конкурентам, ведь жизненный цикл – понятие универсальное.