Андрей Анучин - Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции Страница 41

– премия за выполнение (превышение) плана по объему продаж новым клиентам.

Одним из недостатков данной системы является то, что повышенное стимулирование за привлечение новых клиентов может снизить качество обслуживания старых клиентов.

Другая сложность заключается в том, что большинство продавцов находится в зоне комфорта, и небольшая прибавка к общему вознаграждению может в их глазах не оправдывать затраченных на привлечение нового клиента усилий. Поэтому наряду с политикой «пряника» важно использовать и политику «кнута» путем демотивации менеджеров за непривлечение новых клиентов.

Вот пример альтернативной системы, использующей не поощрения, а наказания:

– пониженный процент в случае отсутствия новых клиентов;

– штраф за невыполнение плана по привлечению новых клиентов;

– штраф за невыполнение плана по продажам новым клиентам.

А если у работника избегательный тип мотивации, то эффективность дисциплинарных мер для него намного выше!

В случае сложных продаж вознаграждение в виде процента от сделки может быть неэффективным, так как долгий цикл разработки одного клиента не позволяет связать усилия работника и непосредственное вознаграждение. Постоянная часть заработной платы может быть хорошим вариантом вознаграждения в том случае, если есть отдел с развитой корпоративной культурой и высоким уровнем мотивации работников. При этом достойный оклад может быть уравновешен системой штрафов. Поэтому в качестве системы вознаграждения может быть использован достаточно высокий оклад с дифференцированными функциями контроля.

2. Проблема инструментов перехвата

В случае личных продаж важнейшим инструментом перехвата являются предоставляемые клиенту скидки. Этот инструмент необходимо применять очень грамотно, чтобы не получилось по известному принципу «хотел как лучше, получилось как всегда». Например, неоправданное предоставление клиенту скидок может привести к тому, что будут привлечены не клиенты, ориентированные на длительные отношения, а фирмы, руководствующиеся только сиюминутной выгодой и способные покинуть поставщика в случае, когда он начинает работать по реальным ценам.

Можно перехватить практически любого клиента, если дать ему цену ниже, чем цена конкурентов. Однако нужно ли это фирме? Принесет ли работа с этим клиентом прибыль компании? В то же время снижение цены является самым доступным механизмом, используемым продавцами, которые руководствуются следующими принципами: «Зачем мне держать высокую цену и тратить время и нервы на клиента, если я могу снизить цену – и клиент придет ко мне сам». Такое мышление характерно для многих продавцов, и, надо сказать, оно имеет под собой здоровую экономическую основу: менеджеры гораздо меньше, чем компания, заинтересованы в том, чтобы держать цену.

Пример

Предположим, стоимость контракта составляет 1 млн руб. Продавец получает с продажи 1%. Маржа компании составляет 10%. Если менеджер снижает цену на 5% (а это обычный размер скидки!), то прибыль компании уменьшается в два раза, в то время как вознаграждение менеджера уменьшается на те же 5%, то есть менеджер практически ничего не теряет! Очевидно, что для менеджера гораздо выгоднее (интереснее, проще) снизить цену на 5%, чтобы гарантированно получить свое вознаграждение. Получается, что если менеджер может влиять на цену продажи, то его вознаграждение может быть увязано с прибылью.

К тому же, несмотря на общепринятое мнение, цена далеко не всегда является решающим фактором совершения сделки (или неудачи в совершении сделки). Н. Рекхэм в своей книге «Major Account Sales Strategy» («Стратегия продаж в крупнейших сделках») пишет об изучении упущенных возможностей, когда продавцы сообщали, что они проиграли из-за цены. Последующие интервью показали, что в 64% случаев цена не была причиной проигрыша (Д. Пиплз).

Поэтому одним из ключевых навыков является способность менеджера удерживать высокую цену в переговорах с клиентом, используя для перехвата и личного влияния другие факторы.

3. Проблема удержания клиента

Привлекая крупного клиента и, соответственно, вознаграждая своих продавцов за это, компания надеется потом получить прибыль от работы с этим клиентом. Однако если в результате сотрудничества с клиентом компания не получает ту прибыль, на которую рассчитывает, достоин ли менеджер повышенного вознаграждения?

Пример

В качестве консультанта автору довелось участвовать в проекте по постановке системы продаж на Чебоксарском мясокомбинате. Продажи на нем велись старым «дедовским» способом – на телефоне сидели две старушки, которые знали всех товароведов магазинов. Если в магазинах заканчивалась продукция, товароведы (или продавцы) им звонили и делали заказ. Когда было принято решение интенсифицировать продажи, то был сформирован отдел продаж, в который набрали молодых активных ребят, имеющих опыт работы в крупных дистрибьюторских компаниях. И они выполнили свою задачу хорошо, найдя новых клиентов и договорившись с ними о первых поставках. Однако так как производство не смогло обеспечить нужное качество продукции, а экспедиция – ее своевременную доставку, то клиенты стали отказываться от сотрудничества, возвращаясь к прежним поставщикам.

Использование «личного фактора»

Перехват менеджера, работающего с клиентом

Часто клиент лоялен не столько к компании, сколько к персональному менеджеру, которому доверяет. В этом случае, чтобы перехватить клиента, надо установить контакт и привлечь менеджера, который «ведет» этого клиента в компании-конкуренте. Этот механизм перехвата особенно актуален для достаточно небольших компаний, которые не имеют системы продаж и вся клиентская база которых держится на личной лояльности клиентов к менеджерам по продажам.

Статистика показывает, что в среднем менеджер по продажам «вырабатывается» на одном месте в течение 2–3 лет. Если компания не может предложить ему что-либо интересное, замотивировать его, то этот менеджер становится наиболее вероятным кандидатом на переход со своей клиентской базой к конкурентам, которые готовы принять его с распростертыми объятиями.

Получить клиента, перехватив менеджера[103]

Citibank затеял судебное разбирательство с бывшими сотрудниками своего сингапурского подразделения. Они работали в местном подразделении private banking (обслуживание богатых клиентов) Citigold и, перейдя на работу в UBS, переманили с собой клиентов. Неизвестно, было ли это спланировано самой UBS, но Citibank подал иск, утверждая, что вместе с тремя бывшими сотрудниками в UBS ушли 20 клиентов с депозитами на 50 млн сингапурских долларов ($32 млн).