Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе Страница 42

Рассмотрим пример, которым поделился с нами один из наших партнеров. В начале 2009 года его торговый представитель продавал краску крупной производственной компании. Прибыль его компания получала небольшую, так как затраты на сырье значительно выросли, а увеличить цену мешала высокая конкуренция. Торговый представитель отправил клиенту письмо о повышении цен и затем приехал, чтобы прийти к соглашению о цене в следующем квартале. Однако менеджер по закупкам клиентской компании отказался сотрудничать, если цена вырастет, обосновав свое решение плохой экономической ситуацией. Но наш герой не отступил. Он продолжал настаивать на своей цене и в ходе двух последующих визитов, несмотря на угрозы закупщика привлечь к решению вопроса высшее руководство, разорвать долгосрочный контракт и так далее.

Продавец договорился о встрече с одним из менеджеров завода, на которого непосредственно влияло повышение цены (он же был основным потребителем краски). Он объяснил ему ситуацию и обосновал необходимость увеличения цены. Затем наш герой попросил руководителя завода организовать встречу с участием закупщика и поддержать решение о повышении цены. Руководитель поступил именно так, и повышение цены в итоге было согласовано.

В данном случае торговый представитель был очень настойчив, но не агрессивен. В общении с закупщиком он ходил по краю, но тем не менее отстаивал свою позицию.

Большинство директоров по продажам очень озабочены тем, что торговые представители слишком близко подойдут к «агрессивному» отрезку шкалы. Они полагают, что если попросить торговых представителей быть настойчивее, то они мгновенно минуют среднюю точку шкалы и перейдут к агрессии.

Но в действительности так почти никогда не происходит. Чаще всего торговые представители тяготеют к пассивному отрезку и вообще не движутся в противоположную сторону. Они застревают в попытках устранить напряжение – вместо того чтобы его поддерживать.

Почему так происходит? Во-первых, из-за дисбаланса полномочий в отношениях продавца и клиента. Торговые представители считают, что у клиента их намного больше, и поэтому подчиняются требованиям улучшить условия и увеличить сроки. Полагая, что у них нет выбора, они очень часто отступают еще до того, как успевают понять, почему клиент их об этом просит! Большинство торговых представителей следуют принципу «быстро соглашайся или упустишь сделку». Но каким бы реалистичным ни было это ощущение, действительность оказывается совершенно иной.

Недавний опрос, проведенный BayGroup International, показал: 75% торговых представителей верят, что у менеджеров по закупкам больше власти; при этом 75% менеджеров по закупкам считают, что больше власти у торговых представителей! Эти цифры говорят нам как минимум следующее: если торговые представители сдаются, потому что считают, что у клиента больше власти, то они просто-напросто заблуждаются. И Чемпионы каким-то образом это знают. Они не отступают, потому что видят намного больше возможностей для переговоров, чем основная масса торговых представителей может себе вообразить. Чемпион умеет действовать искусно, и действует единственным верным способом.

Кроме того, мы обнаружили, что многие профессиональные продавцы недооценивают значимость вклада своей компании. Они игнорируют огромную ценность ресурсов своего работодателя – не только технические знания, но и опыт внедрения проектов и управления изменениями – и при этом переоценивают значимость каждого возражения, услышанного от клиента. Очень часто, когда мы проводим тренинги для наших торговых представителей, обучая их чемпионским навыкам, и просим их подумать о ресурсах, имеющихся у них и способных помочь клиенту, это задание оказывается для них неожиданным. Вот что сказал по этому поводу один из тренеров SEC Solutions: «Задумайтесь: вы обучаете клиентов тому, чего они до этого не знали. У вас же есть практический опыт сотен, если не тысяч, реализованных решений, в то время как для клиента это, возможно, первый опыт внедрения такого решения. Взятие контроля в свои руки означает, что вы знаете о ценности этих ресурсов и не хотите, чтобы они нерационально использовались клиентом, который не уверен в своем решении. Если клиент просит привести пример из практики или хочет получить рекомендации, то Строитель Отношений говорит ему: “Да!” – а Чемпион отвечает: “Конечно, но я хотел бы спросить: это последнее требующееся подтверждение, прежде чем мы начнем работать вместе и вы подпишете все бумаги?” Почему? Потому что Чемпион уверен в ценности, которую он и его компания приносят клиенту».

Еще одна причина, по которой большинство торговых представителей тяготеют к более пассивной позиции, – это ощущение недостаточного контроля над взаимоотношениями продавца и клиента в целом. Это скорее временный феномен, возникший в связи со сложной экономической ситуацией последних лет. В жесткой экономической обстановке торговый представитель рад любой сделке. Последнее, что он будет делать, когда договор уже на столе, – это оказывать сопротивление и спорить о цене. Он хочет просто завершить сделку, прежде чем клиент передумает сотрудничать. В сложных экономических условиях настойчивые торговые представители ведут себя более пассивно. А те, кто обычно пассивен, вообще сдают позиции. Это рынок покупателя – в значительной мере потому, что сами торговые представители способствуют этому, создавая благоприятные условия для переговоров, сильно смещающие чашу весов в пользу клиента.

Кроме того, торговые представители становятся более пассивными с клиентом (и эта причина заденет вас не на шутку), потому что вы сами велели им так себя вести. Как так? Выясняется, что многие менеджерские стратегии поддерживают склонность торговых представителей к пассивности. Если менеджеры говорят им уделять основное внимание обслуживанию клиента и отстаивать его потребности – другими словами, «сидеть за столом переговоров на стороне клиента», – эта информация часто интерпретируется продавцами как указание «дать клиенту то, что он хочет».

Сегодня мы чаще, чем когда-либо, слышим, как руководители отделов продаж учат своих продавцов «ставить клиента на первое место». Термин «клиентоориентированность» снова стал чрезвычайно модным. И все потому, что большинство руководителей полагают, что если компания хочет вырасти после недавнего спада, то ей придется удостовериться, что все действия обеспечивают клиенту максимальную ценность. Однако проблема заключается в том, что, заботясь о клиентоориентированности, компании весьма туманно объясняют своим продавцам, что это значит – быть клиентоориентированным. Существует несколько видов «клиентоориентированного» поведения, которые на самом деле вредят бизнесу. Два примера такого поведения, о которых мы часто слышим от участников наших исследований, таковы: скидки (или другие условия, сокращающие прибыль в обмен на долгосрочное сотрудничество) и позиция того, кто принимает заказ (то есть согласие на единовременный заказ по настоянию клиента вместо продвижения и попыток заставить собеседника задуматься о долгосрочном сотрудничестве). Компании из-за этого сходят с ума, но информация, которую они транслируют, не очень-то меняет представление продавцов о том, что следует делать для клиента, а что нет.