Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией - Владимир Константинович Тарасов Страница 42

с другой стороны, зная ненависть народа к знати, основанную на страхе, желал оградить знать. Однако он не стал вменять это в обязанность королю, чтобы знать не могла обвинить его в потворстве народу, а народ – в покровительстве знати, и создал третейское учреждение, которое, не вмешивая короля, обуздывает сильных и поощряет слабых. Трудно вообразить лучший и более разумный порядок, как и более верный залог безопасности короля и королевства. Отсюда можно извлечь еще одно полезное правило, а именно: что дела, неугодные подданным, государи должны возлагать на других, а угодные – исполнять сами.

Здесь мы видим два полезных рецепта.

Первый рецепт такой. Если между менеджментом («знатью») и простыми сотрудниками («народом») есть серьезные противоречия, то руководитель не должен брать на себя функцию третейского судьи, иначе он будет не любим либо первыми, либо вторыми, либо и теми, и другими. Дело в том, что каждый из этих классов будет подозревать руководителя в потворстве другому.

Такова судьба каждого, кто пытается занять роль нейтрального в конфликте двух сторон, если он вынужден взаимодействовать с ними обеими. Первая сторона будет подозревать, что этот нейтральный помогает второй стороне, и для того, чтобы снять эти подозрения, он вынужден начать тайно немного помогать ей самой, тогда она поверит, что нейтральный и точно не играет за вторую сторону.

Мао сказал: «Чтобы палку выпрямить, надо ее перегнуть».

То же самое чувствует вторая сторона! Она успокоится в отношении его «нейтралитета», если он тайно начнет немного помогать ей самой.

Таким образом, нейтральный, чтобы к нему не было претензий ни от одной из сторон, должен тайно понемногу помогать им обеим!

Однако нет ничего тайного, что не стало бы явным. Когда одна из сторон обнаружит, что тот, кто прикидывается нейтральным, на самом деле помогает другой стороне, она обрушит на нейтрального свой гнев. А чтобы он не мог присоединиться к другой стороне и не усилил бы ее этим, дает утечку информации о том, что нейтральный обманывал и эту вторую сторону, помогая первой.

Теперь понятно, почему Макиавелли не советует руководителю – в данном случае, государю – брать на себя функцию третейского судьи между знатью и народом.

Парламент был задуман во Франции времен Макиавелли именно как этот третейский судья[18]. Обратим внимание на то, что это орган коллективный и публичный. Поэтому его нельзя было заподозрить в том, что он тайно помогает какой-либо из сторон, ибо это будет секрет Полишинеля!

Сделаем отсюда вывод: если руководитель видит необходимость в третейском судье, чтобы снять с себя подозрения в ангажированности, то таким третейским судьей должен быть именно коллективный и достаточно публичный орган тогда любые подозрения в том, что он тайно помогает одной из сторон, будут выглядеть нелепо.

Теперь обсудим второй совет руководителю: неугодные дела возлагать на других, а угодные – совершать самому. На первый взгляд, с обывательской точки зрения, этот совет выглядит не совсем этичным. Однако давайте вспомним, что удар по руководителю – это удар и по тому социальному объекту, которым он руководит. И неважно, снаружи или изнутри руководитель получает этот удар – результат тот же! То есть снижение авторитета и симпатий к руководителю компании неминуемо снижает авторитет и симпатии к самой компании, и с ней начинают меньше считаться. И руководитель, и сотрудники компании заинтересованы, чтобы такого снижения не происходило. Снижение авторитета и симпатий к кому-либо из помощников руководителя не снижает авторитет компании в столь значительной мере, поэтому совет Макиавелли обоснован.

120

Здесь уместно заметить, что добрыми делами можно навлечь на себя ненависть точно так же, как и дурными, поэтому государь, как я уже говорил, нередко вынужден отступать от добра ради того, чтобы сохранить государство, ибо та часть подданных, чьего расположения ищет государь, – будь то народ, знать или войско, – развращена, то и государю, чтобы ей угодить, приходится действовать соответственно, и в этом случае добрые дела могут ему повредить.

Типичным примером того, как добрые дела могут повредить, является принятие западноевропейскими странами массы мигрантов, преимущественно мусульман.

Я не знаю, кто принимал решение вынудить европейских руководителей запустить этот разрушительный для европейской культуры процесс, но европейские обыватели, по моему мнению, искренне, по крайней мере, на первых порах, считали, что это – большое доброе дело.

Теперь, когда точка невозврата пройдена и континентальная европейская цивилизация обречена, скорее всего, эти европейские руководители столкнутся с неблагодарностью и презрением со стороны мигрантов и ненавистью и презрением со стороны своих соотечественников.

Тому же лидеру, который все же захочет спасти европейскую цивилизацию, придется теперь «не чураться и зла».

Глава XX

О том, полезно ли руководствоваться принципом «Разделяй и властвуй», и о многих других приемах, которые часто применяют руководители

121

Итак, никогда не бывало, чтобы новые государи разоружали подданных, – напротив, они всегда вооружали их, если те оказывались невооруженными, ибо вооружая подданных, обретаешь собственное войско, завоевываешь преданность одних, укрепляешь преданность в других и таким образом обращаешь подданных в своих приверженцев. Всех подданных невозможно вооружить, но если отличить хотя бы часть их, то это позволит с большой уверенностью полагаться и на всех прочих. Первые, видя, что им оказано предпочтение, будут благодарны тебе, вторые простят тебя, рассудив, что тех и следует отличать, кто несет больше обязанностей и подвергается бóльшим опасностям.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава XX. О том, полезны ли крепости и многое другое, что постоянно применяют государи

Что значит «вооружить войско», если речь идет о компании? Оружие – это внешний ресурс, который увеличивает власть человека над другими людьми.

Мао сказал: «Винтовка рождает власть».

Власть рождает не только винтовка, но и любой внешний ресурс – например, деньги, транспорт, пища и прочее, – который человек при необходимости может быстро привлечь себе на пользу.

Вооружить подчиненных в своей компании – это значит делегировать им права самим решать вопросы, связанные с расходованием ресурсов. Понятно, что всем делегировать такие права было бы неразумно; это понимают и те, кому делегировали такие права, и те, кому их не делегировали. О руководителе, делегировавшем полномочия своим подчиненным, говорят с позитивным оттенком: «Он готов делиться властью!». Конечно, если руководитель злоупотребляет делегированием, и каждый, кто пожелает, может без разрешения пользоваться любыми ресурсами, про такого руководителя говорят с оттенком сожаления и осуждения: «Он не умеет никому отказать!»

122

Но, разоружив подданных, ты оскорбишь их недоверием