Андрей Анучин - Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции Страница 43

Практика перехвата посредством «откатинга» актуальна для многих компаний. В первом российском «учебнике по откатам»[107] приведена интересная матрица, которую удобно использовать для классификации закупщиков по степени их ориентированности на отношения или на выгоду (рис. 19).

Рис. 19. Матрица классификации типов закупщиков по критериям «ориентация на отношения – ориентация на личную выгоду».

Отношение описанных в матрице типов к использованию отката в качестве инструмента перехвата, а также рекомендации для перехватчика приведены в табл. 12.

Таблица 12. Классификация закупщиков и соответствующие ей роли перехватчика.

Для перехвата может быть использовано все множество мотивов, важных для другого человека. Это и стремление к власти, страх, любопытство («А почему бы вам не попробовать поработать с нами?»), стремление к выгоде, секс…

Соблазнение как перехват[108]

В далеком Косово разыгралась лирическая драма. Офицер английской армии из числа миротворцев, расквартированных в Косово, был отозван домой за связь с русским разведчиком, сообщает «Sun Online». Капитан Хелен Молиньюкс, по информации газеты, не устояла перед чарами «поразительно красивого» российского подполковника, которого должна была сопровождать в его поездке по Косово. Через некоторое время сотрудники служб безопасности Англии выяснили, к своему ужасу, что на самом деле подполковник служит в ГРУ.

По словам некоего Криса Добсона, эксперта по безопасности, русский разведчик входил в группу ГРУ, специально натренированную для соблазнения своих жертв. «Жертвы настолько влюбляются в них, – объяснил Добсон, – что готовы предать свою страну. А если они не хотят этого делать добровольно, их начинают шантажировать». «Нет никаких сомнений относительно того, чего именно хотел этот русский, – говорит источник в службах безопасности. – Он рассматривал эту невинную девушку как возможный способ добраться до информации о секретной английской системе военной связи».

Как обеспечить победу в тендере

Корейская компания Korea Supply Company (KSC) обвинила производителя военной техники компанию Lockheed Martin в даче взяток потенциальному заказчику при проведении конкурса на поставку радарных систем для Минобороны Южной Кореи в 1996 г. Тогда KSC проиграла конкурс подразделению Lockheed – Loral. В случае победы KSC могла получить комиссию в размере $30 млн от канадской компании Mac-Donald, Dittwiler and Associates, которую первая представляла на конкурсе. В иске KSC говорится, что представители Loral не только давали взятки заказчику, но и использовали свою сотрудницу – бывшую модель Линду Ким – для оказания сексуальных услуг министру обороны. Представители Lockheed отвергают все обвинения в адрес компании. В свою очередь, бывший министр обороны Южной Кореи Ли Ян сообщил, что действительно имел «несоответствующие взаимоотношения» с Ким, но это, по его словам, никак не влияло на принятие решения.

Полный джентльменский набор! Но, как говорится, «легко перехватить – сложно удержать». Именно об удержании клиента и пойдет речь в следующей главе.

Глава 5

Удержание клиента, или Как противостоять перехвату

Когда мужчине плохо, он ищет женщину, когда мужчине хорошо, он ищет… вторую.

Клиенты обычно поступают так же.

Итак, цель достигнута! Наконец-то ваши усилия увенчались успехом! Клиент отказался от работы с вашим конкурентом и стал работать с вами! Однако почивать на лаврах рано. То, что клиент начал работать с перехватчиком, это победа! Но, как говорится, победить сложно, а удержать победу – еще сложнее.

Удержать клиента часто сложнее, чем перехватить!

После совершения первой сделки (или первой покупки) необходимо решить следующие задачи:

– «закрепить» у клиента уверенность, что тот сделал верный выбор, подтолкнуть его к отказу от старого поставщика/старого товара, развивать лояльность и удовлетворенность у нового клиента;

– совершенствовать бизнес-процессы обслуживания нового клиента, с тем чтобы избежать неоправданных потерь ресурсов в процессе работы с новым клиентом;

– работать над повышением объема закупок (ведь первые покупки обычно совершаются, что называется, «на пробу») и увеличением прибыльности от данного клиента для организации.

Одновременно с решением указанных задач необходимо противостоять конкурентам, которые не прекращают своих усилий с целью вернуть клиента и вновь завязать с ним деловые отношения. Поэтому еще одной задачей компании является защита своих клиентов от перехвата со стороны конкурентов. Причем это касается как новых, так и старых клиентов компании.

Но почему же так важно удерживать клиентов? Вот результаты исследований, которые дают исчерпывающий ответ на этот вопрос.

«Исследования показывают, что на автомобильном рынке с высокой ценой на товар и малой частотой совершения покупок стоимость привлечения нового клиента может до 17 раз превышать стоимость удержания старого».

«Снижение количества случаев ухода клиентов из компании может увеличить прибыли на 25—85% (Гарвардская школа бизнеса)».

«Стоимость приобретения новых клиентов может в пять раз превышать стоимость удержания нынешних клиентов (Управление по делам потребителей США)».

«Прибыль на средства, инвестированные в маркетинг для нынешних клиентов, может в семь раз превышать прибыль, связанную с потенциальными клиентами (компания Ogilvy & Mather Direct)».

И все же, несмотря на указанные факты, многие компании оценивают эффективность своей деятельности количеством привлеченных новых клиентов, и лишь немногие из них фиксируют показатель удержания клиентов. Еще меньшее количество компаний анализируют причины, почему довольные в прошлом клиенты почувствовали неудовлетворенность и прекратили дела с компанией. По разным причинам всех клиентов удержать невозможно, и даже среди чрезвычайно успешных компаний уровень удержания составляет, по различным оценкам, порядка 70—90%. Однако иногда показатель удержания может достигать 98%, как в приведенном далее примере.

Ценность клиентов[109]

Американские компании по страхованию автотранспорта подсчитали ценность своих клиентов и обнаружили, что в определенных группах молодых водителей уровень безубыточности наступает через 10 лет, но так долго клиентами компаний остаются лишь 10—15% водителей. Большинству же страховых компаний США требуется как минимум на четыре года больше, чтобы хотя бы не остаться в убытках со средним клиентом. Но клиент, невыгодный для одной компании, может стать источником баснословных прибылей для другой. American Car Insurance Company, США, имеет поразительный показатель сохранения контингента клиентов – 98% – в области страхования автомобилей, которые принадлежат офицерам армии США. Такой успех объясняется ее способностью реагировать на запросы своего рынка и созданием специализированной системы, ориентированной на потребности клиентов.