Андрей Анучин - Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции Страница 47

И клиент с гордостью добавил на все свои материалы слова „игрок № 1“ (я использую слово „игрок“, чтобы не выдать профиль деятельности клиента). Это было и отличным дифференциатором (все по Трауту!), и большой гордостью и мотивацией для всех сотрудников».

Повышение лояльности клиентов

Представьте себе следующую картину. Идет диалог между представителями вашего конкурента и вашим клиентом. Представитель конкурента убеждает клиента разорвать отношения с вашей компанией и работать с ними. Однако все предложения и доводы конкурента остаются безуспешными, и клиент продолжает работать с вами. Именно так себя и должен вести лояльный клиент.

Под лояльностью мы будем понимать положительное отношение потребителей ко всему что касается деятельности организации, продуктов и услуг, производимых или продаваемых компанией, которое выражается в предпочтении продуктов компании продукции конкурентов.

Покупатели с высоким уровнем лояльности:[120]

– часто и в больших объемах покупают продукты компании (в том числе и новинки);

– хорошо отзываются о компании и рекомендуют ее продукцию;

– малочувствительны к действиям конкурентов;

– менее чувствительны к уровню цен и некритичны к однократным случаям снижения качества;

– высказывают предложения по совершенствованию товаров и услуг и активно принимают участие в различного рода опросах.

Существуют различные факторы, влияющие на лояльность. Потребители, относящиеся к мобильной части населения, в основе своей нелояльны. Люди, совершающие покупки по личным рекомендациям, как правило, бывают лояльнее тех, кто приобретает товары и услуги по объявлениям.

Покупающие по обычным ценам лояльнее тех, кто покупает по специальным ценам, стимулирующим продажи. Клиенты из числа домовладельцев, людей среднего возраста и сельского населения чаще всего лояльнее представителей других категорий населения.

Для повышения лояльности клиентов и снижения их чувствительности по отношению к действиям конкурентов компания должна создавать различные «барьеры перехвата» (рис. 21).

Рис. 21. Барьеры перехвата.

Закрепление клиентов, или Создание издержек переключения

Даже если клиент не полностью удовлетворен отношениями с компанией-поставщиком, ему достаточно сложно разорвать отношения. И здесь действует не только сила привычки. В дело вступают различные издержки, которые будет нести покупатель в случае разрыва отношений. К ним относятся:[121]

– затраты на модификацию продукции в целях приведения ее в соответствие с продуктом нового поставщика;

– затраты на тестирование и сертификацию продукта нового поставщика (или нового продукта);

– затраты на переподготовку персонала;

– затраты на новое вспомогательное оборудование, необходимое для использования продукции нового поставщика;

– стоимость организации новой системы логистики;

– психологические издержки разрыва отношений.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на работу с конкурентом. Получается, что при принятии решения о том, с кем работать, клиент сравнивает те плюсы, которые он может получить от вашего конкурента (например, более низкая цена), с теми издержками, которые он понесет в процессе переключения. Чем эти издержки выше, тем большие стимулы должен предложить конкурент, чтобы перехватить клиента. Поэтому для закрепления клиентов необходимо повышать издержки переключения, с тем чтобы создать на пути клиента более высокие барьеры по выходу из партнерских отношений.

Механизмы закрепления клиентов действуют и на потребительском рынке.

Пример 1. Производители бритв зарабатывают не на продаже бритв, а на продаже лезвий и принадлежностей для бритья. Цена бритвенных головок практически любой электробритвы составляет от половины до двух третей цены новой электробритвы.

Пример 2. Производители струйных принтеров зарабатывают деньги не столько на принтерах, сколько на продажах картриджей для них. Цена на обычный струйный принтер колеблется от $80 до $120. Картридж стоит порядка $30.

Пример 3. Производители игровых приставок зарабатывают не на продажах приставок, а на продажах игр для них. Цены на приставки, наоборот, выставляют низкими (дешевле себестоимости). Зато за каждую новую игру покупатель должен заплатить порядка $50.

Как шутят маркетологи, принтеры или игровые приставки их производители могли бы раздавать бесплатно, все равно они бы в накладе не остались!

Клиенты понимают механизм закрепления, и этот механизм им очень не нравится! Они сопротивляются закреплению со стороны поставщика (клиента) либо путем диверсификации портфеля поставщиков, следуя бессмертному принципу «не кладите яйца в одну корзину», либо добиваясь тесной интеграции с поставщиком, при наличии которой разрушение отношений становится невыгодным для обеих сторон. С другой стороны, клиент может в большей степени доверять тем компаниям, которые предоставляют клиентам возможность выбора. Успех IBM-совместимых компьютеров является ярким тому примером.

Совместимость[122]

В 1970 г. Юджин Амдал, старший инженер IBM, стремясь реализовать свои идеи, основал новую компанию. Она стала поставлять оборудование, не только работающее с той же операционной системой и программным обеспечением, что и IBM, но и превосходящие – благодаря применению новой технологии – сравнимые по цене системы IBM. Вскоре фирмы Control Data, Hitachi и Iпtel тоже начали предлагать мэйнфреймы, совместимые с IBM. К середине 1970 г. важность совместимости с З60-й серией стала очевидной. Преуспевали только те производители мэйнфреймов, чье оборудование работало с операционными системами корпорации IBM.

До появления 360-й серии изготовители намеренно делали архитектуры компьютеров несовместимыми с аналогичными моделями других компаний, поскольку стремились привязать клиентов именно к своему оборудованию, чтобы переход на компьютеры иных марок обходился «перебежчикам» подороже. Как только заказчик связывал себя с какой-то машиной, изготовитель диктовал ему (или ей), какими программами пользоваться, – сменить программное обеспечение было можно, но очень трудно. Амдал и другие положили конец этому произволу. Поэтому совместимость, прийти к которой вынудил рынок, для индустрии персональных компьютеров служит важнейшим примером и одновременно – уроком на будущее. Клиенты предпочитают те системы, которые дают им свободу в выборе поставщиков аппаратных и программных средств.