Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией - Владимир Константинович Тарасов Страница 47

Что делать человеку рассудительному, неэмоциональному? Пока он рассуждает, момент для поступка может быть упущен.

В начале 1990-х годов, когда русское население Эстонии планомерно задвигалось в маргиналы, в Таллинн приехал российский театральный коллектив, который поставил в зале театра «Эстония» весьма патриотический спектакль «Юнона и Авось». В зале было много русской публики, и я вместе с ней. В какой-то момент по ходу действия спектакля на сцене был поднят огромный Андреевский флаг. Я почувствовал, что вроде бы надо встать, но пока оглядывался по сторонам, чтобы понять, чтó чувствуют в этот момент другие зрители, момент был упущен. Было ясно, что если бы я встал, весь зал встал бы вместе со мной! Ведь это было время русского национального унижения в бывших советских прибалтийских республиках. Но я не встал, а когда понял, что стоило встать, было уже поздно. Мне до сих пор стыдно за этот мой не-поступок.

Так что же делать руководителю, если он человек вроде меня – неэмоциональный, способный на поступок скорее по разумению, чем «по порыву души»? Макиавелли дает хороший совет – надо оседлать чужой поступок, то есть наградить или наказать совершившего его таким образом, чтобы это помнилось как можно дольше. Помнится дольше то, что легко пересказать, для этого поступок не должен быть сложным, с различными нюансами; он должен быть ярким и простым, не допускающим неоднозначного толкования, а потому не искажаемым при пересказе.

В романе Виктора Гюго «Девяносто третий год» есть такой эпизод. На корабле, который доставлял на французский берег маркиза – будущего руководителя Вандеи, канонир по небрежности плохо закрепил орудие. Из-за качки оно стало носиться по палубе, перемалывая людей и нанося неимоверные разрушения деревянному судну. Никто не решался что-либо предпринять, опасаясь быть раздавленным.

Канонир бросился в смертельную схватку с орудием, и ему удалось его остановить. За этот подвиг маркиз перед строем повесил канониру на грудь орден, а затем приказал его расстрелять, пояснив, что отвага должна быть награждена, а упущение – наказано!

Это как раз тот случай, когда, оседлав чужой поступок, маркиз преподал яркий и запоминающийся урок экипажу корабля, а через него и всем, до кого долетит молва об этом: отвага будет награждаться, а за упущения ждет смертная казнь.

Можно сказать, что здесь имели место два поступка – и канонира, и маркиза. Первый связан с движением души. А второй – с холодным расчетом.

134

Государя уважают также, когда он открыто заявляет себя врагом или другом, то есть когда он без колебаний выступает за одного против другого – это всегда лучше, чем стоять в стороне. Ибо когда двое сильных правителей вступают в схватку, то они могут быть таковы, что возможный победитель либо опасен для тебя, либо нет. В обоих случаях выгоднее открыто и решительно вступить в войну. Ибо в первом случае, не вступив в войну, ты станешь добычей победителя к радости и удовлетворению побежденного, сам же ни у кого не сможешь получить защиты: победитель отвергнет союзника, бросившего его в несчастье, а побежденный не захочет принять к себе того, кто не пожелал с оружием в руках разделить его участь.

Я уже говорил о том, что позиция нейтрального рискованна из-за того, что либо нейтральный не помогает никому, а поэтому находится под подозрением у обеих конфликтующих сторон, либо он вынужден тайно помогать обеим сторонам, и тогда каждая из них не подозревает его в помощи противнику, поскольку он помогает ей самой, но это чревато разоблачением его тайной помощи, сопровождаемым ненавистью той стороны, которая обнаружила обман. Поэтому сложилось упрощенное правило: «Кто не с нами, тот против нас!»

135

И всегда недруг призывает отойти в сторону, тогда как друг зовет открыто выступить за него с оружием в руках.

Остается вопрос: как выбрать сторону, которую следует поддержать в конфликте?

Итак, выбирать надо друга, даже если он слабее, поскольку если ты не выступил на его стороне, значит, испугался его противника и обманул ожидания друга, так что о твоем величии уже говорить не приходится!

Кстати, обычно недруг не просит к нему присоединиться, а предлагает лишь отойти в сторону, обозначая тем самым, что не только он для тебя не друг, но и ты для него не друг. Он как бы снимает маску показной доброжелательности по отношению к тебе, становясь открытым недоброжелателем.

Для компании аналогичный выбор чаще бывает как выбор между двумя конкурирующими друг с другом партнерами, когда надо выбирать, с одной стороны, более заслуживающего вашего выбора, а с другой – более перспективного. Но если заслуживающего быть выбранным, то есть имеющего заслуги в прошлом партнера вы уже знаете, то о выгодах будущего сотрудничества с перспективным партнером можно только строить предположения! Иначе говоря, это выбор между синицей в руках и журавлем в небе. В этом случае синица предпочтительнее, если у вас есть все основания предполагать, что случись ей столкнуться с таким же выбором в отношении вас, эта «синица» выбрала бы вас.

Однажды Хелле предложила мне поехать в одну далекую страну, чтобы навестить наших старых друзей, которых мы не видели уже несколько лет, мотивируя это тем, что они, возможно, наверняка сильно скучают по нормальному общению, и наш приезд внесет разнообразие в их жизнь.

Я ей задал вопрос:

– А они по таким же причинам бросили бы свои дела и приехали бы ради нас к нам в Эстонию?

– Нет, конечно! – вздохнула Хелле, и вопрос был исчерпан.

Но бывает и такая ситуация, когда вы намерены начать сотрудничать с новым партнером, а один из ваших постоянных партнеров выдвигает требование, чтобы вы с этим новым партнером не сотрудничали, но не потому, что тот ему конкурент, а потому, что тот однажды плохо с ним поступил. Здесь вы сталкиваетесь с другим, не менее тяжелым выбором.

Для того, чтобы избежать в дальнейшем подобных ситуаций, лучше в самом начале партнерства оговаривать условия партнерства, в частности, возможность или невозможность при дальнейшем выборе партнеров согласовывать этот выбор друг с другом.

Однажды мой постоянный партнер, руководитель одной из московских обучающих организаций,