Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! Страница 48

● наличием необходимых для реализации стратегии материальных и человеческих ресурсов (собственных и вновь привлекаемых).

И определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.

SWOT-анализ – еще и прекрасный инструмент согласования интересов на ранних этапах разработки стратегии. Это особенно полезно, когда собственников несколько и часть из них участвует в оперативном управлении, а часть не участвует. В моей практике был случай, когда один из собственников видел только угрозы, а другой – одни лишь прекрасные возможности. После жесткой беседы тот, кто видел угрозы, предложил партнеру купить его долю бизнеса, таким образом, удалось предотвратить назревавший крупный конфликт.

Когда каждый из собственников и топ-менеджеров самостоятельно проходит все шаги SWOT-анализа (я, как консультант, выполняю роль методолога, задаю уточняющие вопросы, но от собственных оценок до поры до времени воздерживаюсь), появляется уникальный конкретный материал для обсуждения.

Как может быть реализована стратегия, когда обладающие властью и ресурсами люди совершенно по-разному оценивают свои сильные и слабые стороны, по-разному видят рынок? Пусть уж лучше они потратят несколько часов или дней, даже недель на согласование точек зрения, выработку или выбор подхода, чем потом будут месяцами явно или неявно бороться друг с другом, отстаивая свои видения, распыляя ресурсы, неэффективно используя время.

Ключевой вопрос, касающийся не только SWOT-анализа – инструменты не могут предшествовать целеполаганию (разве только на уровне проб). Сначала фиксируются цели, а потом инструментами разрисовываются возможные траектории их достижения (стратегии), которые должны превратиться в агрегированные бюджеты и план-графики работ со сроками и персонально ответственными.

Потом можно принимать решение – ты готов это время, деньги и силы вложить в достижение цели или где-то можно что-то снизить, упростить, удешевить и т. п.?

Замечу, что SWOT-анализ я уже не первый год применяю не только к фирмам, предприятиям, но и к отдельным людям. Причем не обязательно к людям бизнеса, я применял его и к людям творческих профессий, и к чиновникам, и к врачам.

Приведу, уже без подробных комментариев, пример применения SWOT-анализа для конкретного предпринимателя. Цель была им сформулирована как «поиск путей выхода из затянувшегося творческого кризиса».

Сначала он прописал 12 сильных своих сторон:

1) креативность;

2) способность создать команду и ею управлять (командообразование);

3) наличие денежных ресурсов;

4) молодость;

5) умение мыслить бизнес-процессами;

6) скорость принятия решения;

7) желание развиваться;

8) нетерпимость к неправильности (процессов, людей, систем);

9) отсутствие интереса к быстрым и очень рисковым результатам;

10) умение ставить цели, интересные себе и другим;

11) умение мотивировать людей;

12) работоспособность (если идея «зажигает», можно и по 12–13 часов в день поработать).

Затем были обозначены 11 (напомню, я прошу, чтобы сильных сторон было хотя бы на 1 больше, чем слабых, иначе надо использовать другие инструменты и механизмы) слабых сторон:

1) отсутствие связей;

2) отсутствие административного ресурса;

3) отсутствие опыта работы в крупных проектах;

4) желание быстрых безрисковых результатов (нетерпеливость);

5) выстраивать процессы нравится больше, чем достигать результата;

6) маленький круг общения;

7) разбросанность интересов (желание хвататься за несколько дел одновременно, невозможность сосредоточиться);

8) не очень строг к себе и другим;

9) нет ярко выраженной цели в собственной жизни;

10) не могу обмануть сотрудников и партнеров – поэтому всегда плачу по долгам;

11) нелюбовь к тусовкам и светской жизни.

Далее, в результате ранжирования и уточнения формулировок, были выбраны три сильные стороны (вторая, шестая, седьмая) и три слабые (пятая, шестая, девятая). Для них были предложены ярлычки:

● капитан команды;

● скорость решений;

● желание развиваться;

● малый круг;

● неяркие цели;

● первичность процесса.

На следующем шаге были продуманы 10 возможностей (я намеренно не меняю стилистику формулировок – как человек слышит свой внутренний голос, так и пишет):

1) готовность к переезду в другой регион;

2) готов учиться (в том числе бизнесу за границей), но не более полугода – года;

3) готов продать свой бизнес и пойти поработать в крупную компанию наемным менеджером;

4) открытие новых направлений в данном бизнесе, выход в новые отрасли, где раньше никогда не работал;

5) продажа отстроенных частей бизнеса и концентрация на новом направлении;

6) привлечение партнеров, прежде всего иностранных, в бизнес;

7) возможность купить бизнес за границей, сопряженный с моим;

8) продать бизнес, перейти в положение рантье, заниматься семьей и спортом;

9) участие в качестве партнера в других бизнесах;

10) возможность увеличить круг общения.

А вот как выглядели угрозы:

1) запас финансовой прочности невелик;

2) могут «наехать» контролирующие органы;

3) угроза серьезных травм при любви к активному времяпровождению (снегоход, гонки, горные лыжи);

4) угроза потерять то, что есть, при неблагоприятном стечении обстоятельств (отраслевых или общих форс-мажорах);

5) высокая кредитная нагрузка и большой операционный рычаг бизнеса;

6) уход ключевых и ценных сотрудников;

7) проблемы с основными поставщиками;

8) падение прибыльности бизнеса, так что он станет неинтересен и непригоден для продажи.

Для каждой из угроз были проработаны компенсирующие мероприятия, фрагмент этой таблицы (таблица 2.14) выглядит так:

Таблица 2.14. Пример компенсирующих мероприятий для данных угроз

Были выбраны три основные возможности (четвертая, шестая, вторая) и три угрозы (четвертая, восьмая, седьмая). Для них были предложены ярлычки (табл. 2.15):

● новые отрасли;

● иностранные партнеры;

● готовность учиться;

● все на карту;

● падение прибыльности;

● финты поставщиков.

Таблица 2.15. Фрагмент сформированного поля граничных стратегий

В качестве базовой стратегии человек выбрал первую (критерий был сформулирован очень коротко – «все будет хорошо»), но при этом из прочих стратегий были позаимствованы отдельные элементы, оформлены критерии для перехода к другим стратегиям.