Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире - Джейкоб Морган Страница 49

что составляет огромный разрыв (Eurich, 2018). Кода я спросил Ташу, почему самосознание так важно, она дала обоснованный ответ: «Я открою вам тщательно скрываемый секрет: когда лидеры повышают свое самосознание, это запускает цепную реакцию. В личностном плане это делает нас лучше, более подходящими кандидатами на повышение, лучшими собеседниками, помогает оказывать больше влияния и избегать неэтичного поведения. В межличностном контексте это укрепляет наши отношения на работе и дома: брак у таких людей крепче, и они воспитывают более зрелых детей. Есть также сведения, что у обладающих самосознанием лидеров более вовлеченные сотрудники: они готовы работать упорнее и больше привержены миссии. И это еще не конец списка».

Но если этих следствий недостаточно, есть доказательства, что обладающие самосознанием лидеры руководят более прибыльными компаниями и у компаний с большим числом обладающих самосознанием сотрудников лучшие результаты финансовой деятельности.

Мой вопрос в том, почему вы не уделите время тому, что положительно скажется на всех сферах вашей жизни? Подумайте об этом иначе: ваше самосознание задаст более высокую планку всем навыкам, необходимым для делового успеха в двадцать первом веке. Люди, которые знают это и работают над самосовершенствованием, обладают уникальным преимуществом.

Компания Blue Shield of California – поставщик планов медицинского обслуживания с примерно 7 000 сотрудников, обслуживающий 4 миллиона участников программ. Их генеральный директор Пол Маркович серьезно относится к идее самосознания: «Каждые выходные я сажусь и размышляю, какие роли я хочу играть. Если я хочу усовершенствовать свою роль хорошего отца, хорошего мужа, хорошего слуги общества или эффективного лидера на работе, то именно над этими вещами я работаю в ближайшую неделю. Я планирую свою неделю с определенной целью, и для меня это эффективно. У меня сформулирована миссия, и она направляет мой профессиональный выбор – где я хочу работать и как».

Для практики внешнего самосознания у Пола есть коуч, который каждые полгода берет интервью у его непосредственных подчиненных и затем делится обратной связью. Пол рассматривает обратную связь с руководящей командой и сообщает им, что он предпримет. Пол считает, что это имеет ключевое значение для их понимания, как он ведет себя на работе и влияет на окружающих.

По словам Дэниела Гоулмана, всемирно известного психолога и автора бестселлера «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ»[15], «эмоциональное самосознание – это компетенция лидера, проявляющаяся в модели за моделью. Эти лидеры, настроенные на свои внутренние сигналы, распознают, как их чувства влияют на них и их производительность» (Goleman, 2004).

Высокая степень самосознания – сильнейший предиктор общего успеха. Лидеры, осознающие свои слабые стороны, окружают себя умными и компетентными людьми.

В результате исследования 73 членов высшего руководства Американская ассоциация по менеджменту обнаружила, что высокий балл по самосознанию был самым сильным предиктором общего успеха. По словам исследователя и корпоративного психолога доктора Бекки Винклер, это связано с тем, что лидеры, осознающие свои слабые стороны, способны нанимать людей, лучше справляющихся в областях, где сами отстают. Другой любопытный аспект исследования показал, что жесткие, пробивные лидеры, которые сосредоточены на достижении результатов любой ценой, не улучшают итоговый результат – они фактически ухудшают его. Кроме того, сознательные лидеры способны обеспечить лучшие финансовые показатели (Winkler, 2019).

Ганс Вестберг – генеральный директор Verizon Communications, американского телекоммуникационного конгломерата с более 152 000 сотрудников по всему миру. Он отлично резюмировал эту идею: «Первый слой навыков, которыми должен овладеть хороший лидер, – внутренний: умение управлять собой как человеческим существом. Это включает в себя здоровье, эмоциональную уравновешенность, самопознание – все, что вы приносите с собой на каждое собрание, вкладываете в каждое решение, на каждое общественное мероприятие. Многие лидеры испытывают соблазн игнорировать или принижать значение этого базового уровня, но они делают это на свой страх и риск».

Другие компоненты эмоционального интеллекта

И хотя лидеры, с которыми я общался, особенно выделяли эмпатию и самосознание как главные аспекты эмоционального интеллекта, они должны быть в курсе других компонентов. Дэниел Гоулман – психолог, научный журналист и один из ведущих экспертов по эмоциональному интеллекту в мире. Он был одним из первых людей, предположивших, что эмоциональный интеллект может значить больше, чем IQ (коэффициент умственных способностей), он обсуждает это в своей книге-бестселлере «Эмоциональный интеллект». Согласно Дэниелю, эмоциональный интеллект состоит из пяти компонентов:

1. Самосознание – способность распознавать и понимать свое настроение и эмоции и то, как они влияют на других.

2. Саморегуляция – способность контролировать импульсы и настроение, думать перед тем, как действовать.

3. Внутренняя мотивация – стремление к достижению целей по личным причинам, а не ради какого-то вознаграждения (противоположность – внешняя мотивация).

4. Эмпатия – способность распознавать и понимать мотивацию других людей, что обязательно для успешного формирования и руководства командами.

5. Социальные навыки – способность управлять отношениями и выстраивать сети контактов (Goleman, 2004).

По данным исследования TalentSmart, 90 % наиболее эффективных работников в организации также обладают высоким эмоциональный интеллектом. При этом всего 20 % наименее эффективных сотрудников обладают высоким эмоциональным интеллектом (TalentSmart, дата не указана). В исследовании Гарвардской школы повышения квалификации также приводятся два примера, демонстрирующих влияние эмоционального интеллекта на эффективность работы организации. Первый пример – французская фармацевтическая компания Sanofi с более чем 110 000 сотрудников по всему миру. Сделав акцент на навыках эмоционального интеллекта своих специалистов по продажам, что включало тесты и семинары, им удалось увеличить их производительность на 13 %. Второй пример касается компании Motorola, продуктивность промышленного персонала которой увеличилась на 90 % после введения обучающих программ по эмоциональному интеллекту (Wilcox, дата не указана).

Фрэнсис Хессельбайн, бывший генеральный директор организации «Девочки-скауты США», является обладательницей Президентской медали Свободы – высшей награды, которую может получить гражданское лицо. Также у нее 23 почетных докторских степени. В 2015 году ей исполнилось 100 лет, но она продолжает консультировать и наставлять многих лидеров по всему миру. Я провел несколько часов с Фрэнсис, и она одарила меня многими жемчужинами лидерской мудрости, включая эту, которая особенно мне близка и, как мне кажется, прямо относится к самосознанию: «Большую часть своей жизни мы учимся, как что-то делать, учим других что-то делать, и тем не менее мы знаем, что в конечном итоге продуктивность и результаты определяют качество и характер лидера. Поэтому суть лидерства в том, как быть, а не как делать».

В статье, опубликованной в Harvard Business Review, «Что делает лидера великим» (Goleman, январь, 2004) говорится: «Самые эффективные лидеры схожи в одном: они все обладают высоким уровнем того, что теперь называют эмоциональным интеллектом. Дело не в том, что IQ и технические навыки больше не актуальны. Они важны, но… это лишь начальные требования к руководящим должностям. Мое исследование вместе с другими недавними работами явно показывает, что эмоциональный интеллект – обязательное условие лидерства. Без него человек может получить лучшее в мире образование, иметь