Коллектив авторов - Маркетинг Страница 5

Маркетинговый контроль – комплексное, последовательное, объективное и регулярное исследование маркетинговой среды, ее задач, стратегий или текущей деятельности с целью обнаружения появляющихся проблем и открывающихся возможностей и формулирования советов относительно плана действий по улучшению маркетинговой деятельности.

2

Принято выделять следующие основные типы маркетингового контроля:

• контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие цифры с контрольными цифрами из плана и при необходимости применяют какие-либо меры;

• контроль прибыльности состоит в определении фактической рентабельности в различных товарах, территориях, различных сегментах рынка и торговых каналах;

• стратегический контроль – регулярная проверка соответствий между исходными стратегическими установками и текущей стратегией.

В практике маркетинга разработаны следующие основные этапы контроля за выполнением годового плана:

1) установление конкретных показателей (по месяцам, кварталам);

2) замер показателей текущей деятельности;

3) анализ деятельности на предмет причины резких сбоев в работе предприятия;

4) корректирующие действия, ликвидирующие различия между планом и реальностью.

3

В перечень средств контроля за выполнением годовых планов входят:

• анализ возможностей сбыта, т. е. замер фактический продаж и сопоставление с плановым, по конкретным товарам, территориям и прочим единицам;

• анализ доли рынка – определение своей доли на рынке и сравнение ее с конкурентами;

• анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом;

• наблюдение за отношение клиентов, посредников и других участников маркетинговой системы.

В состав контроля прибыльности входят:

• выявление всех издержек по продаже товара;

• выявление суммы издержек по перечисленным видам деятельности при торговле через каждый канал;

• расчет прибыли и убытков по каждому каналу в отдельности;

• определение наиболее эффективных корректирующих действий.

4

Контроль за исполнением стратегических установок проводится с целью убедиться в том, что маркетинговые задачи, стратегии и программы предприятия оптимально соответствуют требованиям существующей и прогнозируемой маркетинговой среды. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга. Цель ревизии маркетинга заключается в выявлении открывающихся возможностей и возникающих проблем и действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.

Ревизия проводится по всем факторам, влияющим на маркетинг: демография, экономика, политика, НИОКР, природа, культура, рынки, конкуренты, системы распределения, поставщики, вспомогательные организации, контактные аудитории, структуры маркетинга.

Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, стратегии и оперативной деятельности, выявление возможных проблем и выдачу плана их преодоления.

5

Процесс ревизии маркетинга состоит из следующих этапов:

• определение, кто будет осуществлять ревизию;

• определение периодичности проведения ревизии;

• определение области ревизии;

• разработка бланков для ревизии;

• проведение ревизии;

• представление результатов руководству и принятие решений.

Ревизия проводится сотрудниками специализированных предприятий по заказу предприятия.

В план ревизии маркетинга включаются ревизия маркетинговой среды, стратегии маркетинга, организации службы маркетинга, системы маркетинга, результативности, функциональных составляющих маркетинга.

9. Внешняя и внутренняя маркетинговая среда. SWOT-анализ

1

Внешняя маркетинговая среда – макросреда предприятия. Она включает в себя основные факторы, влияющие на деятельность предприятия на определенном сегменте рынка:

• демографические (предприятию важно, какая группа населения приобретает и производит данный товар);

• экономические (руководство должно учитывать экономическую ситуацию в стране);

• политико-правовые (необходимо быть в курсе законодательства по регулированию предпринимательской деятельности);

• научно-технические (внедрять в производство разработки НИОКР, следить за научно-техническим прогрессом, быть в курсе госконтроля за качеством и безопасностью товара);

• природные (дефицит некоторых видов сырья, и рост проблем, связанных с загрязнением окружающей среды, а также действия государства по проблеме регулирования природных ресурсов);

• культурные (отношение людей к обществу, природе, к мирозданию, индивидуально-персонифицированное отношение к определенным видам товаров, наличие культурных традиций, привычек).

Маркетинговая среда предприятия – совокупность субъектов и факторов, влияющих на успешную деятельность всего предприятия; бывает внешней (макросреда) и внутренней (микросреда).

2

В микросреде действуют внешние силы, имеющие непосредственное отношение к самому предприятию и его деловым возможностям: поставщики, клиенты, посредники, потребители, конкуренты и общественность.

Поставщики – это предприятия и отдельные лица, поставляющие компании материальные ресурсы, необходимые для осуществления ее деятельности. Посредники – организации, помогающие компании в продвижении, сбыте, распространении ее товаров на рынке. Предприятия-специалисты – организации, которые помогают предприятию в движении товара от места их непосредственного производства до места назначения. Склады – место, выбранное предприятием для накопления и сохранности своего товара на пути их движения к очередному месту назначения. Кредитно-финансовые учреждения – банки, кредитные, страховые компании, помогающие предприятию в финансовых и страховых вопросах. Клиенты – лица или организации, имеющие с предприятием деловые взаимоотношения. Общественность – публика за пределами самого предприятия. Внутренние контактные аудитории – весь персонал компании.

3

Анализ рыночных возможностей предприятия включает выявление рынков и оценку маркетинговых возможностей.

Предприятие (организация) проводит анализ рынков на основе более глубокого внедрения на рынок; расширения границ рынка; разработки и диверсификации товара.

Более глубокое внедрение на рынок – обеспечение роста продаж сложившейся группе покупателей без внесения каких-либо изменений в сам товар. Предприятие (организация) станет работать с уже выпускаемыми товарами на освоенных рынках, но использует для наращивания объема продаж снижение цены товара, увеличение расходов на рекламу, распространение товара через большее число магазинов. Расширение границ рынка – выведение уже выпускаемого товара на новые рынки. Разработка товара – предложение нового товара существующим клиентам предприятия. Диверсификация – сочетание предложения новых товаров и новых рынков. Предприятие (организация) может освоить или приобрести производства, ориентированные на новые рынки, или освоить новый бизнес.

Выявления рыночных возможностей недостаточно, важно определить, какие из них подходят для предприятия. Маркетинговая возможность предприятия – направление маркетинговых усилий, на котором конкретное предприятие может добиться конкурентного преимущества. Маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям и ресурсам предприятия.

4

Успешная организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны компании и ее конкурентные возможности.

SWOT-анализ (англ. strong – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности, threats – угрозы) представляет собой оценку внутренней среды предприятия, ее сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние воз можности компании и внешнюю ситуацию.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особен ность, предоставляющая ей дополнительные возможности (навыки, опыт, ценные ор ганизационные ресурсы или конкурентные возможности, достижения, дающие предприятию преимущества на рынке). Слабость – отсутствие чего-либо важного для функциониро вания компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими) или ставит ее в неблагоприятные условия. Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка необходимо оценить. Если сильных сторон недостаточно для формирования на их основе успешной стратегии, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.