Константин Бакшт - Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке Страница 5

Поэтому диагностика бизнеса в чистом виде – весьма популярный, но при этом крайне бестолковый вариант оказания консалтинговых услуг. Куда больше толку может выйти, если Вы консультируете Клиента «на результат». Допустим, Клиент хочет выстроить у себя какой-то бизнес-процесс. А Вы владеете технологией его организации. И готовы передать ее Клиенту Для этого Вы проводите с ним серию встреч. И на каждой рассказываете, как выстроить очередной этап бизнес-процесса. Клиент задает Вам необходимые вопросы, выясняет, как учесть специфику его бизнеса. После чего проводит на своем предприятии необходимые работы. На следующей встрече он рассказывает, что получилось. Вы обеспечиваете ему обратную связь: объясняете, что сделано хорошо и какие корректировки нужно внести. После чего передаете ему следующую порцию технологии. И так далее.

Эта схема сотрудничества кажется более эффективной… Но только кажется. На самом деле результат большинства таких проектов будет близок к нулю. В оставшихся 20–30 % случаев Клиент все же внедрит у себя некоторые новые технологии и методы работы. Но лишь малую часть того, что мог бы. Почему? Ваша ошибка в том, что Вы слишком понадеялись на готовность Клиента к действиям. Конечно, он кровно заинтересован в том, чтобы развить свой бизнес и увеличить его доходы. Но лень-матушка вперед нас родилась. Уверяю Вас, большинство Клиентов найдут тысячу причин, чтобы не заниматься внедрением на своем предприятии всех тех изменений, которые Вы им рекомендовали.

Сначала они откладывают их на некоторое время. А потом и навсегда. Но даже те, кто пытается что-то предпринять, делают немного, избирательно. Понятно, что результаты окажутся удручающе низкими. А кто виноват? Конечно же, Вы! Вообще, если Вы строите консалтинговый бизнес, то должны привыкнуть, что хлеб консультанта не только тяжел, но и горек. Привыкайте и к тому, что все хорошие перемены, происходящие на предприятии в процессе сотрудничества с Вами, – заслуга исключительно самого Клиента. Зато если что-то идет не так – виноваты гады-консультанты. А если большинство Ваших проектов (за которые Клиенты, между прочим, платят вполне ощутимые деньги) заканчиваются ничем – как раз Вы и останетесь гадом в глазах практически всех своих Клиентов. А теперь догадайтесь, что произойдет с Вашей репутацией на рынке. И насколько легко после этого будет привлекать новые заказы.

Большинство тренинговых Компаний никогда не становятся консалтинговыми. Ведь ответственность при проведении семинаров и тренингов совершенно другая. Самое страшное, что может случиться, – Ваше мероприятие кому-то не понравится. Но за конечные результаты Вы не отвечаете. Ответственность за них лежит исключительно на самих участниках.

Большинство консалтинговых Компаний так никогда и не решаются непосредственно вмешаться в бизнес Заказчика. Они просто-напросто боятся этого – и их можно понять. Они хотят зарабатывать деньги, давая консультации. Но чтобы за результаты по-прежнему отвечал только сам Клиент.

Лишь немногие наиболее сильные и профессиональные консалтинговые Компании специализируются на реализации проектов «под ключ». Они понимают: Клиенты готовы платить серьезные деньги только за результат, который необходимо будет обеспечить. Единственный надежный способ добиться этого – работать непосредственно на территории Заказчика. Вместе с самим Заказчиком и его сотрудниками. Если для того, чтобы решить поставленную задачу, необходимо провести 57 мероприятий и разработать 18 документов – значит, нужно провести 57 мероприятий и разработать 18 документов. Все время, требуемое для проведения этих работ, Ваши эксперты должны находиться на территории Заказчика. Что-то они могут сделать сами. Что-то – вместе с Заказчиком и его сотрудниками. Но ни в одной, самой небольшой, работе нельзя полагаться на то, что Клиент выполнит ее сам. К тому же заставляя Заказчика что-то сделать, Вы нередко тратите больше времени и нервов на уговоры, чем требуется на самом деле.

ПРИМЕР

Заказчик может занять и такую позицию: я плачу Вам деньги, Вы обеспечиваете мне результат, и на все остальное мне начхать. Ничего не поделаешь. Вы должны уметь добиваться результата и в подобных условиях. В моей практике был случай, когда собственник бизнеса заказал построение системы продаж «под ключ». Его участие в проекте было минимальным. То он был в Таиланде, то в запое, то опять в Таиланде. Так что отдел продаж мы создавали с двумя его ключевыми помощниками. Оба воры – клейма негде ставить. Официально зарабатывали около 20 000 рублей в месяц. А воровали ежемесячно не менее чем по 100 000 каждый. В сотрудничестве с нами они видели угрозу. И вредили чем могли. Что ж, мы все равно ухитрились сформировать в этой Компании отдел продаж. А также найти на рынке труда и выдвинуть коммерческого директора. Хотя лучше бы мы вообще не брались за этот проект, учитывая время, силы и нервы, которые пришлось на него потратить.

Да, решение задач на результат, реализация проектов «под ключ» предполагает другой уровень ответственности и рисков. И совершенно иные временные и энергетические затраты. Зато и опыт при работе над подобными проектами накапливается совершенно иными темпами. Если Вы успешно развиваете бизнес в данном направлении, в перспективе у Вас появляется возможность стать экспертами исключительной квалификации. Такой, что Ваши имена и название Компании сами по себе станут брендом, гарантией качества. Если большинство специалистов знают, что для решения самых сложных и серьезных задач нужно обращаться именно к Вам, – это обеспечивает Вам действительно уникальное положение на рынке. Так, многим известно, что ведущий российский специалист по тайм-менеджменту – Глеб Архангельский. Крупнейший российский специалист по маркетингу – Игорь Манн. А самый успешный ресторатор Москвы – Аркадий Новиков. Подобная репутация обеспечивает колоссальные преимущества и самим профессионалам, и бизнесам, которыми они владеют.

Мы с Вами только что обсудили, в каком направлении может развиваться продукт на конкурентном рынке. Однако и деятельность Вашей Компании на рынке, и развитие Вашего продукта определяется объективным состоянием того рынка, на котором Вы находитесь. Интересно, что на начальном этапе развития рынка ни о какой реальной конкуренции нет и речи. Рассмотрим эти этапы подробнее.

1.3. Этапы развития рынка: концепция S-образной кривой

В соответствии с концепцией S-образной кривой любой рынок (и даже каждый выделенный сегмент рынка) проходит в своем развитии четыре основных этапа.