Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов Страница 5

— Может ли руководитель ПСР позволить себе не принимать решения, кого брать на работу?

— Как получить то, чего никогда не имели, делая то, чего никогда не делали?

Владимир Соловьев много лет ведет наши отраслевые предприятия и помогает Ростаму развивать корпоративную культуру

Поиск русской модели продолжался в этот период в разных направлениях. 28–29 декабря 2015 года мы проводили семинар по командообразованию лидеров ПСР, обсуждали ПСР-цели — 2016. С подачи Владимира Соловьева, известного в России специалиста по тимбилдингу, мы погрузились в тему стратегии «голубого океана», которая на том этапе входила в новый тренд.

Речь шла о возможности ПСР создавать новые рыночные ниши, где можно не бояться конкурентов, так как там их просто нет.

По этой методологии зона нашей деятельности делится на «алый океан» и «голубой океан».

«Алые океаны» — это уже существующие рыночные пространства, где в конкурентной борьбе «льется кровь». В «алом океане» норма прибыли — низкая, поэтому необходима постоянная жестокая конкуренция.

Главная особенность «голубых океанов» — это новый спрос, это не обязательно новая продукция или услуга, а скорее, способность удовлетворить определенную нестандартную потребность покупателей. Предприниматели формируют это пространство в соответствии со своими представлениями, создавая и удовлетворяя новый, ранее не существовавший спрос и устанавливая правила совершенно новой игры. «Голубой океан» представляет собой среду, в которой предлагаются продукты и услуги, имеющие уникальную ценность для новых рыночных пространств и являющиеся результатом инноваций и экспериментов. В такой среде в общем-то нет ценовой конкуренции, поскольку никто не предлагает новым клиентам точно то же самое.

Итак, «Алый океан» — это когда мы с кем-то конкурируем. В случае ПСР — конкурируем с традиционной культурой управления массовым производством. Только там, где «смерть взглянула в глаза», мы сразу востребованы.

И вот примерно с 2016 года мы начали создавать островки новых подходов, где мы были первыми, и конкурентов у нас нет до сих пор (на май 2021 года). Сформировать совершенно новый спрос, найти нового приобретателя нашей услуги — это и есть «голубой океан».

В этом смысле создание TPS в 60-х годах стало для Toyota тем самым «голубым океаном». Или, например, 1984 год. Тогда появились минивэны Chrysler, сломавшие границу между автомобилем и фургоном. В такую машину нового типа стали помещаться родители, дети, велосипеды, собаки, палатки, и можно было ехать куда угодно.

Или, например, цирк Cirque du Soleil, в котором отказались от номеров с животными, устранили глупое веселье и туалетный юмор. Там создали утонченную обстановку, разнообразие постановок с интеллектуальной сквозной темой, совершенно иного уровня музыку и танцы. То есть повысили уникальность места проведения представлений и открыли совершенно новую нишу.

Или такой пример, как целенаправленное лидерство комиссара полиции Нью-Йорка Билла Брэттона. Он добился уникальнейших результатов: буквально за два года без увеличения расходов Нью-Йорк стал самым безопасным городом США, где число преступлений упало почти в два раза, а доверие к полиции, наоборот, существенно повысилось. Что сделал Билл Брэттон: упразднил массовые равно распределенные патрулирования по холодным точкам, участие офицеров в оформлении арестов, традиционный подход распределения усилий сразу по всем направлениям, повысил концентрацию полицейских именно в горячих точках.

Он начал делать ставку на офицеров-лидеров. Создал мобильные полицейские участки в автобусах, у станций метро. То есть не преступников тащили в суд, а суд выходил на место преступления. Время протекания процесса оформления преступлений снизилось с 16 до 1 часа. Вот тебе и бережливый подход, и «голубой океан» в общественном секторе одновременно. Такой стиль работы стал новаторским, его еще долго никто не мог повторить.

Проектный боевой стиль Александра Васильевича Суворова можно также отнести к «голубому океану». Для того времени это был совершенно новый, не совсем понятный стиль управления, хотя, казалось бы, простой и прозрачный. Все недоумевали: за счет чего такие ошеломляющие победы?

Мы стали анализировать, а как же это работает в Росатоме? И сделали интересный вывод, что «голубой океан» чаще всего возникает внутри «алого океана» — как «вкрапление». Мы должны искать гибкую модель: работать по плану в «алом океане» и при этом создавать новые зоны влияния, искать новых заказчиков для наших новых услуг. А новизна нашей работы в том, что тем, кто нас зовет на помощь, приходится самим заниматься улучшениями и еще серьезно внутренне меняться при этом. А мы в таком деле даже не столько наставники, сколько помощники. Это кардинальное отличие ПСР от традиционного договорного консалтинга.

Тогда мы попробовали задать логику формирования этого нового стиля, последовательно отвечая на четыре вопроса.

1. Что надо упразднять?

— внедрение TPS и ПСР как самоцели;

— приглашение Lean-звезд, потому что мы сами уже многое умеем, а до того, что еще не умеем, надо теперь доходить самим. Хаяси в этом смысле был «последним из могикан»;

— обязательность реализовывать личные ПСР-проекты два раза в год как формальный КПЭ;

— любые факторы меркантильности при выполнении ПСР-заказов;

— многоуровневую иерархию в ПСР. Вместо нее необходимо создавать плоскую структуру, когда руководитель не диктует другим свою волю, дает право принимать самостоятельные решения. Но перед этим необходимо выслушать советы всех заинтересованных сторон и людей с опытом. При этом вся ответственность — на тебе лично.

2. Что мы должны снижать?

— роль установленных сверху коэффициентов показателей эффективности (КПЭ), так как они сужают наши способности улавливать открывающиеся новые возможности, не мотивируют на включение интуиции, которая подсказывает, как выполнять работу с максимальной результативностью;

— количество решений, окончательно «залитых в бетон». Нужно находиться в постоянной готовности пересмотреть и улучшить любые решения в зависимости от обстоятельств;

— формализм при оформлении ПСР-проектов. Должна быть возможность пересматривать в процессе их этапы, приоритеты и цели. И трудоемкость ПСР должна быть плавающей: чтобы иметь возможность ей «уплывать» туда, где стало более важно, более срочно, более востребовано.

3. Что мы должны повышать?

— концентрацию ПСР в горячих точках. Побуждение лидеров к новым действиям в новых условиях;

— фактор преданности большому делу, когда личный успех является только побочным эффектом и появляется готовность отказаться от собственных амбиций ради общего успеха;

— искреннее желание оказывать помощь в решении проблем;

— саморазвитие команд (бригад) ПСР, уровень их самоорганизации.

4. Кого/что мы должны вновь создавать?

— лидеров нового типа и цели нового порядка, вдохновляющие и доказывающие острую необходимость их достижения;

— понятный и прозрачный механизм заказа на мобильный ПСР по чрезвычайным ситуациям;

— гибкий и маневренный график посещений, ориентированный на вовлечение наших заказчиков;

— прецеденты ухода от заказчика, если