Андрей Анучин - Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции Страница 51

Существует много других примеров того, как работает этот принцип. Аналогичную дилемму поставило перед «большой тройкой» американских автомобилестроительных гигантов, строивших свою стратегию на росте инвестиций в торговлю и частую смену моделей, начало производства фирмами Volkswagen и American Motors простой и почти не меняющейся базовой модели автомобиля. Фирма Gillette оказалась в трудном положении в результате выпуска одноразовых бритв фирмой Bic: ответные меры могли привести к снижению объема продаж других изделий из широкого ассортимента бритв, выпускаемых фирмой, тогда как у Bic такая проблема отсутствовала. Наконец, IBM воздержалась от производства мини-компьютеров, так как это могло повредить ее продажам больших вычислительных машин.

Однако не всегда безразличие к действиям конкурентов является показателем выдержки, веры в свое позиционирование и силу своей рыночной позиции. Часто это означает просто недооценку действий конкурентов, как это произошло, например, с компанией Harley-Davidson.

Реакция Harley-Davidson на угрозу Honda [132]

Для повышения спроса на свои мотоциклы Honda придерживалась стратегии, которая очень сильно отличалась от стратегии Harley-Davidson. Ее основой стали производство облегченных мотоциклов и рекламная политика, направленная на новую целевую аудиторию. Немногим фирмам доводилось переживать такое резкое сокращение своей власти на рынке, как Harley-Davidson в 1960 г. Ее доля на рынке катастрофически уменьшалась, но общий объем продаж оставался на том же уровне, что указывало на отсутствие даже попыток заинтересовать своими мотоциклами новых покупателей. Как же Harley отреагировала на внезапный захват Японией своего, бывшего таким стабильным и уравновешенным, рынка? Никак!.. Руководство компании не видело никакой угрозы в нападении на него облегченных мотоциклов Honda. Его отношение к этой ситуации четко прослеживается в заявлении Уильяма X. Дэвидсона, президента компании и сына одного из ее основателей:

«По сути, мы не верим в будущее рынка облегченных мотоциклов. Мы считаем, что мотоцикл – это спортивная машина, а не средство передвижения. Если даже человек и говорит, что он покупает мотоцикл для того, чтобы куда-то ездить, в основном он будет использовать его для отдыха. Облегченный мотоцикл – это что-то вроде каприза. Вспомните времена Первой мировой войны: тогда многие компании начали производить облегченные мотоциклы. Мы и сами выпустили одну модель. Из этого ничего не вышло. Так что мы видели, что бывает с этими маломерками».

3. Информационное противодействие

Если на горизонте появляется грозный конкурент, который имеет возможность атаковать низкими ценами, то необходимо активизировать деятельность по профилактике ценовых войн. То есть использовать методы, которые не связаны непосредственно с манипулированием ценами и вовлечением в разрушительную ценовую войну.

Это может быть указание на «теневые стороны» выгодного предложения. Часто за чрезвычайно выгодным ценовым предложением скрывается не более чем грамотно сформулированное предложение. В этом случае основная контраргументация должна заключаться в том, чтобы указать клиенту отсутствие реального выигрыша от выбора, казалось бы, выгодного предложения. Например, клиенту может быть раскрыт процесс ценообразования, показывающий, что снижение цены в начале продажи далее возвращается компанией в полной мере за счет завышенной цены на обслуживание, ремонт и комплектующие.

Пример[133]

На рынке домофонов существует компания, которая предлагает низкие цены на установку собственно домофона, однако у нее завышенные цены на обслуживание, например на ремонт уже установленных домофонов. Как с ней конкурировать? Одним из возможных вариантов решения для компании, которая не имеет возможности снижать цены на установку домофонов, является отделение услуги по установке домофона от услуги по его ремонту. В этом случае коммерческое предложение может быть оформлено в виде таблицы.

Тем самым клиенту демонстрируется тот факт, что, выбрав самый дешевый вариант, по прошествии времени он заплатит даже больше, чем если бы он выбрал изначально более дорогой вариант.

Таблица 13. Цены на установку и гарантийное обслуживание домофонов.

4. Сохранение или повышение цены при активизации маркетинговой деятельности

Если компания с помощью маркетинговых инструментов добавляет ценности продукту в глазах покупателей, то покупатели готовы платить за добавленную ценность. В книге А. Ю. Юданова приведен показательный пример, демонстрирующий эффективность применения маркетинговых инструментов. Создание и управление брендом позволяет в высококонкурентной среде в присутствии более дешевых аналогов не только не снижать цены вслед за конкурентами, но и периодически повышать их!

Рис. 25. Относительное изменение цен на препараты «Цитрамон П» и «Пенталгин ICN» относительно уровня цен в августе 2001 г..[134]

На рис. 25 представлено относительное изменение цен на препараты «Цитрамон П» и «Пенталгин ICN».

Рассматриваемые препараты исключительно похожи как областью применения (препараты «скорой помощи» для купирования боли), так и известностью еще с советских времен. Даже производитель у них может быть один и тот же. Но в марте 2004 г. «Пенталгин ICN» стоил уже почти в два раза дороже! При этом подорожание «Пенталгина ICN» не привело к снижению роста продаж. В первом полугодии 2002 г. аптеки продали его на $7,1 млн, тогда как в первом полугодии 2001 г. объем реализации составлял всего $6,3 млн. При этом успех определялся не ценовой доступностью или различиями в качестве, а именно активным применением маркетинговых инструментов.

С другой стороны, повышение цены при сокращении количества потребителей может практически не отразиться на прибыли компании.

Конкурент снизил цену. Что делать?[135]

Однажды ученик спросил:

– Учитель, мой конкурент снизил цену на 10%. У меня на четверть упали продажи. Что мне делать?

– Повысь цену, – сказал Учитель.

– На сколько? – спросил ученик.

– На 10%.

Ученик удивился, но повысил цену. Его товары стали покупать еще меньше. Он снова пришел к Учителю:

– Учитель, продажи идут еще хуже…

– Ты уверен?