Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе Страница 52

Все ваши менеджеры тратят массу времени на общение с торговыми представителями, заключающими сделки, но большая часть этого времени, скорее всего, тратится на проверку их работы: «Вы им перезвонили?», «Вы отправили коммерческое предложение?», «Вы упомянули возможность выбора пакета услуг?» Это не создание решения, это инспекция сделки, и мы рискнем сообщить вам, что менеджеры тратят на это от 70 до 80% времени работы с торговыми представителями.

Инновации отнюдь не представляют собой проверку работы торговых представителей. Они связаны с совместным творчеством (то есть с партнерством) без оценок, с сотрудничеством, нацеленным на поиск наилучшего способа заключения сделки. Вы ведь хотите, чтобы ваши менеджеры сосредоточили свои попытки на тех сделках, где ставки наиболее высоки, – там, где потраченное время и силы с наибольшей вероятностью принесут самые большие дивиденды. Если задуматься, у каждого из нас есть несколько менеджеров, по-настоящему умеющих практиковать инновации. Они всегда найдут способ заключить сделку – даже такую, которая поначалу, возможно, казалась безнадежной. И именно те решения, которые они предлагают, часто принимают форму корпоративных легенд. «Вы слышали, как Боб сумел помочь Синди закрыть сделку со Смитами?» – «О да, это было блестяще! И как только он до этого додумался?» Один из наших партнеров назвал таких менеджеров «ниндзя продаж». Смешной термин, но очень точный. Эти люди – мастера на все руки. Они способны найти лазейку там, где никому другому это не удается.

Наконец, менеджеры, использующие инновации, охотно делятся плодами своих новаторских усилий. Способность научить найденному решению кого-то еще очень и очень ценна. Таким образом, инновационные усилия становятся более масштабными. Практикующие инновационный подход менеджеры делятся лучшим опытом, развивают и поддерживают систему крепких взаимоотношений в своей компании и транслируют новые идеи и решения остальным членам команды.

Теперь, когда мы разобрались, что представляют собой инновации в продажах, давайте вернемся и сравним их с другим фактором в системе результативности менеджера. Мы обсудим, как распределение ресурсов и инновации в продажах могут мирно сосуществовать.

Конфликт разных миров

Сегодня первоклассных менеджеров отличает не столько способность обучать известному, сколько способность с помощью инноваций приходить к неизвестному. Это чрезвычайно важно для компании, осваивающей чемпионскую модель. Даже если в арсенале Чемпионов есть эффективные обучающие сценарии и необходимые навыки для адаптации и контроля, статус-кво клиента далеко не всегда удается изменить. Многие сделки так или иначе сходят с намеченного пути и не бывают завершены. Именно здесь менеджер, способный на инновации, может обеспечить различие между закрытием сделки и очередными зависшими переговорами.

К сожалению, стоит вспомнить о том, что, когда дело касается улучшения результативности менеджеров, большинство руководителей склонны делать наибольшую ставку на распределение ресурсов – они требуют от подчиненных более эффективного управления ограниченными ресурсами и большего соответствия процессу продаж. То есть распределение ресурсов сводится именно к продуктивности. С другой стороны, инновации в продажах тесно связаны и с эффективностью.

На рис. 8.6 можно увидеть, что стремление к эффективности влияет на результативность менеджера в два раза сильнее, чем акцент на производительность.

Рис. 8.6. Влияние распределения ресурсов и инноваций в продажах на эффективность менеджеров

Источник: исследование SEC

Мы ни в коем случае не хотим сказать, что стимулировать производительность процесса в торговой компании – это ошибка. Однако производительность зависит от выполнения того, что вы уже умеете делать и что необходимо делать все лучше и лучше. Мы заставляем нужных торговых представителей разыскивать нужных клиентов и организовывать нужные переговоры. И делаем это снова и снова. Если возможно, то раз от раза все быстрее и быстрее.

Но такой акцент на производительности работает лишь в том случае, если все сделки одинаковы. Если ваш мир – это мир известных потребностей, открытого для сотрудничества бизнеса и предсказуемого поведения клиентов, то тогда зафиксируйте процедуру и закрепляйте ее с помощью обучения. Для большинства менеджеров по продажам пять-шесть лет назад мир был именно таким – тогда обычная продажа продукта была довольно значительной частью их деятельности. Но сейчас большинство менеджеров по продажам живут в совершенно другом мире. Если сегодня им нужно увеличить прибыль, то стимулирование производительности в известных процессах должно уступить дорогу – хотя бы отчасти – способности осуществлять совместные инновации в неизвестном. Один из наших партнеров отметил: «Если бы мы неукоснительно следовали процедуре продаж в прошлом году, то три крупные сделки нам бы заключить не удалось».

Сегодня успех в продажах намного меньше связан с совершенствованием того, что вы уже знаете. Куда важнее разобраться с тем, чего вы пока не знаете. Чтобы процветать, вам необходимо построить торговую компанию – и культуру продаж, – которая делает такие действия возможными. Эффективность сегодня ценится выше производительности. Тем не менее мы видим, что большинству компаний в этом плане еще работать и работать.

Взгляните на рис. 8.7.

В недавнем исследовании рядовых менеджеров по продажам мы спросили респондентов, как бы они охарактеризовали нынешнюю стратегию своего высшего руководства, используя заданный выше диапазон характеристик и поведенческих сценариев. Ответ был предельно четким. Многие менеджеры ответили, что в данный момент работают в среде, где акцент делается на осуществление продажи. При этом почти никто не согласился с заявлением, что «лидерство дает менеджерам полномочия самостоятельно определять способ действия». При этом менеджеры заявили, что считают делегирование полномочий – или, другими словами, свободу принятия решений – наиболее важным фактором, определяющим их нынешний успех. И результаты нашего исследования подтверждают их правоту.

Рис. 8.7. Ответ менеджеров на вопрос: «Насколько вероятно, на ваш взгляд, что высшее руководство вашей компании будет поощрять и поддерживать следующие процессы?»