Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире - Джейкоб Морган Страница 55

Мотивация

Вы не можете мотивировать людей, если вы не понимаете, что их заботит и что они ценят, не забывая при этом, что заботы и ценности у всех разные. Некоторых сотрудников в вашей организации мотивируют только деньги, и это нормально. На самом деле это довольно типично для сферы продаж, где сотрудники, которых подталкивает идея большей премии или зарплаты, более склонны к соперничеству.

Великие лидеры не говорят другим, что делать: они делают так, чтобы люди хотели это делать.

Других сотрудников может больше мотивировать похвала или признание. Они просто хотят знать, что вы как лидер в курсе работы, над которой они трудятся. Вы можете похвалить их во время общего собрания, пригласить на обед или просто подойти к их столу и дать понять, как высоко цените их работу. Возможно, другие сотрудники больше мотивированы страхом, стрессом и жесткими сроками. Некоторые просто расцветают под таким давлением: им нужен адреналин, чтобы работать на оптимальном уровне.

Для лидера важно понимать: то, что мотивирует вас, необязательно будет мотивацией для окружающих.

Часть вашей работы как лидера – знать, что конкретно мотивирует ваших людей. Недавнее исследование, проведенное Ричардом Э. Кларком, почетным профессором психологии и техники в Университете Южной Калифорнии, и Брором Саксбергом, вице-президентом по науке об обучении в организации Инициатива Чан Цукерберг, показало, что одна из самых распространенных ловушек, в которые попадают руководители, это считать, что мотивирующие их вещи будут мотивировать и других. Но это не так (Clark, 2019).

К сожалению, исследование, проведенное Gallup, выявило, что лишь 20 % сотрудников полностью согласны с утверждением, что их мотивируют на выполнение выдающейся работы их руководители (Wigert, 2017). Очевидно, здесь есть к чему стремиться. И эту работу не выполнит за вас ИИ. Ваша человеческая обязанность – узнать тех, кем вы руководите и кому служите, как личностей, а не просто как работников. Подумайте, как вы распознаете человека на первом свидании или когда заводите новых друзей. Здесь применим тот же подход.

Воодушевление

Как вы поддерживаете в сердцах ваших людей огонь, заставляющий их выполнять работу не из-за какого-либо стимула, а просто потому, что они сами этого хотят? Недавно Гарвардская школа бизнеса опросила 50 000 лидеров, и способность воодушевлять была названа среди самых важных компетенций. Это то, что отличает лучших лидеров от всех остальных, это то, чего больше всего ожидают сотрудники от своих руководителей, и то, что позволяет достичь наивысшего уровня вовлеченности. Недавно IBM провели опрос 1 700 гендиректоров по 64 странам. Они также выявили, что способность вдохновлять является одним из важнейших качеств лидера (Levin, 2017).

Для лидера важно понимать: то, что мотивирует вас, необязательно будет мотивацией для окружающих.

На протяжении многих лет Zenger Folkman занимались опросами тысяч руководителей по всему миру. Чтобы понять, что именно делают воодушевляющие лидеры, они изучили профили 1 000 руководителей, которые набрали больше всего баллов по критерию «вдохновляет и мотивирует на высокие результаты». Их исследование выявило несколько интересных моментов. Такие лидеры реализуют нематериальные вещи. Последние включают проявление духа сотрудничества с другими членами команды, поощрение нестандартного мышления и посвящение времени развитию людей, а также создание эмоциональной связи с членами команды, стимулирование изменений и эффективную коммуникацию, иными словами, все концепты и идеи, которые мы обсуждали в этой книге. Мы все слышали поговорку «лучше меньше, да лучше», но исследование Zenger Folkman показало обратное. В случае воодушевляющего лидера – «лучше больше» (Zenger and Folkman, 2015).

По данным опроса 2 000 своих сотрудников, проведенного Bain & Company, для способности вдохновлять имеют значение 33 характеристики. Среди них такие качества, которые мы уже обсудили, как эмпатия, скромность, способность слушать и самосознание. Но самым важным свойством, как выяснилось, оказалась «центрированность», состояние повышенной осознанности, позволяющей вам присутствовать здесь и сейчас (Horwitch and Callahan, 2016). Это помогает сопереживать другим, справляться со стрессом и оставаться уравновешенным. Неудивительно, что организации по всему миру вкладывают большие суммы в программы осознанности, обучающие лидеров и сотрудников всех уровней лучше контролировать свои эмоции, демонстрировать свое эмоциональное и физическое присутствие. По данным Bain, вдохновленные сотрудники более чем в два раза продуктивнее тех, кто просто «удовлетворен».

Способность воодушевлять – это то, что отличает лучших лидеров от всех остальных, это то, чего больше всего ожидают сотрудники от своих руководителей.

Педро Паренте – председатель совета директоров и бывший генеральный директор BRF, пищевой компании, насчитывающей более 90 000 сотрудников по всему миру. Во время нашей беседы он сказал: «Чтобы добиваться лучших и долгосрочных результатов для своей организации, вы должны быть вдохновляющим лидером. Не так давно компании достигали результатов и создавали стоимость, навязывая взгляды и стандарты и работая «сверху вниз» в командной системе. Наша реальность сильно изменилась, и сегодня долгосрочные результаты светят организациям, которые способны меняться, быстро адаптироваться и создавать культуры, основанные на ценностях. Сообщение и связь этих ценностей с различными заинтересованными сторонами компании – одна из главнейших ролей лидера в любой организации. Я верю, что этого можно добиться лишь будучи открытым. Указывать людям, что делать или как лучше всего делать, больше не имеет смысла. Как лидеры мы должны руководить через ценности, благодаря которым люди хотят быть частью наших организаций в самых разных ролях: сотрудниками, клиентами или любыми другими заинтересованными сторонами. Я считаю, что именно к этому должен стремиться воодушевляющий лидер».

Хорошая новость заключается в том, что, овладев навыками и типами мышления, изложенными в этой книге, вы станете таким лидером.

Вовлечение

Вот уже несколько десятилетий лидеры по всему миру вкладываются в программы вовлеченности персонала, но общие результаты все еще не радуют. Согласно недавнему исследованию Gallup, 85 % мировой рабочей силы либо не вовлечены в работу, либо и вовсе относятся к ней отстраненно, что стоит более $ 7 триллионов в потерях продуктивности ежегодно (Harter, 2017). Принято считать, что эти показатели можно улучшить, если уделять больше времени проектам по вовлеченности. Но этого не происходит. Так в чем же дело? Есть афоризм о бессмысленности делать одно и то же, надеясь на другой результат. Вероятно, лидеры, инвестирующие в такие программы, занимаются бессмысленным делом.

Мы должны руководить через ценности, благодаря которым люди хотят быть частью наших организаций в самых разных ролях.

В моей предыдущей книге The Employee Experience Advantage, я изучил 252 организации, чтобы понять, как лучшие в мире могут обеспечивать высокую вовлеченность рабочей силы. Оказывается, что вовлеченность – это результат, но его источником является опыт сотрудников. Мы просто сосредотачивались не на тех вещах и измеряли не то, что нужно. Опыт сотрудников – это сочетание трех