Павел Безручко - Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц Страница 6

Каждый хороший руководитель думает о развитии своего подразделения или функции. Бригадир совершенствует профессиональную подготовку рабочих, проводит мероприятия по повышению качества. Руководитель отдела маркетинга изучает перспективные методы продвижения товаров и услуг, аргументирует необходимость новой рекламной компании.

Что меняется, когда речь заходит не о руководителях среднего звена, не об «офицерах», а о «генералах и маршалах» – первых лицах? Внимание первых лиц сосредоточено на создании таких предпосылок для крупных побед, как:

• выход на IPO, радикально снижающий стоимость заемных средств;

• создание принципиально новых продуктов и услуг, которые оставят конкурентов далеко позади;

• выход на крупные рынки сбыта;

• приобретение новых активов и продажа существующих;

• принципиальное изменение корпоративной культуры;

• радикальное сокращение потерь и т. п.

«Ставки», по которым «играют» первые лица, гораздо выше, чем у подчиненных. Они находятся в поиске возможностей для по-настоящему крупного выигрыша – прорыва.

Стратегические риски

Вожак волчьей стаи принимает решения. Именно он организует совместные походы волков в поисках пищи и воды. Именно он ведет соплеменников в схватку с соседями за новые охотничьи угодья или руководит отступлением. Именно он выбирает подходящие места отдыха. Одна из его главных забот – «обнюхивание территории», поиск и устранение угроз для стаи.

Работа первых лиц, как и у их «коллег» из животного мира, связана с мониторингом и предотвращением стратегических рисков. Эти риски могут иметь различную природу: претензии налоговых органов, радикальное изменение потребностей клиентов, политические риски, конкурентные угрозы, финансовые и репутационные риски и другие события, способные разрушить компанию.

Помимо предотвращения неблагоприятных событий или реагирования на них, первые лица думают о том, какой уровень риска способна принять организация. Каков приемлемый размер кредитов, которые сможет отдать компания? Каким может быть допустимый размер дебиторской задолженности клиентов? Сколько составляет предельный бюджет на инвестиции, не дающие немедленной отдачи?

Вероятность и степень критичности рисковых событий постоянно меняются. Поэтому интуиция «вожака» и его «чутье на риск» должны работать без выходных.

Разумеется, организации и первые лица отличаются друг от друга. Поэтому приведенный выше список приоритетов не является исчерпывающим. Однако он может послужить для вас ориентиром, мерилом масштаба мышления, необходимого большинству первых лиц. Принимая решение отправить отчет или запрос «на самый верх», необходимо оценить важность конкретной темы в глазах первого лица.

Помимо масштабных вопросов многим первым лицам периодически приходится вникать и в гораздо более мелкие проблемы, которые по тем или иным причинам не решаются без их участия (или давления). Так, на моих глазах генеральный директор одной компании с оборотом в несколько миллиардов рублей параллельно с обсуждением трехлетней стратегии компании принимал решение о том, следует ли тратить 160 000 рублей в год на закупку бутербродов для сотрудников, работающих в офисе допоздна. Да, первые лица делают такие вещи – но вынужденно, неохотно и с раздражением. Поэтому не следует «грузить» их вопросами, которые можно легко решить без них. Если все же какая-то мелкая задача категорически требует их участия, следует быть особенно кратким и заранее проработать вопрос до такой степени, чтобы решение можно было принять практически моментально.

Ваша выжимка этой главы: _______________

Первые лица нацелены на результат и не хотят ждать

Сотрудники во многих организациях ориентированы на процесс исполнения работы, а не на результат. Для большинства первых лиц тех же организаций конечный результат, как правило, важнее, чем процесс.

Например, бухгалтер-специалист, отвечая на вопрос о целях и результатах своей работы, скажет: «Делать все правильно и вовремя, в соответствии с регламентами. Не допускать ошибок». Главный бухгалтер, скорее всего, опишет результат уже по-другому: «Добиться легальной оптимизации налога на прибыль в размере 1 %». Или: «Пройти налоговую проверку, заплатив не более 10 млн рублей штрафа». А может быть: «До конца года начать формирование отчетности по МСФО». Отсутствие ошибок, соблюдение сроков и регламентов подразумевается, но главный бухгалтер редко озвучивает это как самостоятельные цели, конечные результаты деятельности. Формально главный бухгалтер не является первым лицом организации, но он уже не должен мыслить как исполнитель.

Может показаться, что «ориентация на процесс» характерна только для сервисных подразделений – бухгалтеров, работников бэк-офиса и подобных служб. Однако рассмотрим пример из другой области – работу торгового представителя розничной компании с крупными супермаркетами. В ответ на вопрос о целях его деятельности торговый представитель должен был бы указать выполнение плана продаж. Но в реальности большинство представителей будут говорить об отсутствии дефицита товара на складе, получении лучших мест на полке магазина, проведении запланированных промоакций, поддержании хороших отношений с клиентами и о других «процессных» действиях. Выполнение плана продаж – конечный результат всех усилий. Торговый представитель задумывается о плане в период расчета бонуса, а в остальное время просто «хорошо делает свою работу».

Описанная ситуация характерна не только для бизнеса. Например, футболисты не должны слишком много думать о количестве забитых и пропущенных мячей. Их задача – действовать в рамках стратегии, выработанной для данной игры, и безупречно выполнять тактические приемы: технично обрабатывать мяч, давать точные пасы, реализовывать голевые передачи. Если результат конкретной игры становится для них слишком важным, футболисты начинают нервничать и нередко «перегорают» еще до начала матча. Главные тренеры знают об этой особенности спортсменов и избегают излишнего накручивания, «перегрева» команды перед началом турнира. Футболисты могут получать большие премиальные за результативные пасы, взятие ворот или победу в матче – и тем не менее в процессе игры они должны забыть о счете и сосредоточиться на выполнении своих обязанностей.

В отличие от игроков главные тренеры и владельцы клубов постоянно думают о конечном результате. Они оценивают расстановку сил в турнирной таблице, стараются привлечь в команду футболистов нужной квалификации, выстроить график тренировочного процесса таким образом, чтобы повысить вероятность победы или занятия нужного места в чемпионате.