И. Юрова - BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса Страница 6

Кризис – не обязательно беда, с точки зрения дальнейшего развития – это даже хорошо. Это как болезнь, которой надо переболеть и сделать правильные прививки, чтобы приобрести иммунитет. Я согласна с теми, кто говорит, что кризис научил более рациональному отношению ко всем ресурсам, в том числе и к человеческому ресурсу – персоналу. До кризиса период бурного роста вогнал всех в некоторое состояние эйфории. В связи с этим возникло ощущение, что все будет складываться хорошо без особых усилий? Кроме этого, стоит вспомнить, что отечественные отрасли не обладают равномерным развитием процессов управления. Более развитые пришли к такой жесткой системе управления бизнесом не потому, что так пишут в книгах, а потому что им эти условия диктовала конкурентная среда. Выживал сильнейший – тот, кто оптимизировал свои расходы и сумел хорошо организовать работу внутри компании, с клиентами и поставщиками. Для тех, кто смотрел на все эти задачи расслабленно, кризис послужил нужной встряской и причиной задуматься, почему, собственно, рушатся планы. Ведь как только повышается конкурентная среда в какой-то отрасли, туда сразу приходят новые бизнес-технологии. В жесткой конкурентной борьбе кризис выживает тот, у кого эффективно выстроена своя система. Переходя из отрасли в отрасль, я видела, что есть отрасли, продвинутые в создании бизнес-систем, но не потому, что во главе стояли руководители, которые осознавали важность построения бизнеса и прочитали много специальной литературы, а потому что сама конкурентная среда заставляла их продуманно относиться к построению собственного бизнеса.

Ольга Шоцкая,

директор по персоналу «СПб Реновация»

Когда я только пришла в «СПб Реновацию», проект только начинался, о компании еще никто не знал, и многие относились к реализации этого проекта очень скептично, потому что понимали: есть большие риски, программа длительная, масштабная. Генеральный директор правильно определил акценты на самом старте: он сказал, что такой масштабной программой, а программа состоит из 22-х проектов, можно будет управлять только тогда, когда будет выстроена система управления, и на протяжении всех этих лет компания выстраивает модель управления, которая позволит, не раздувая штат, гибко и мобильно реагировать на внешние факторы, добиться успеха в реализации всей программы. Без принятой системы управления у нас должен быть либо колоссальный штат, и мы тогда уже не будем такими быстрореагирующими и мобильными, либо в какой-то момент просто захлебнемся в потоке информации. Поэтому созданию эффективной системы управления у нас придается большое значение.

Интернет-буржуй Андрей Рябых,

владелец Webmaster.SPb, агентства поисковой оптимизации SeoExperts и Интернет-издательства «Медиа Картель», эксперт BI TO BE

2008 год… Я не могу считать, что это был серьезный кризис для России. В особенности если сравнивать его с 1998 годом. А если сравнивать с кризисом 1917 или 1919 года, то можно сказать, ничего и не случилось. Конечно, он сказался на рынке, изменил мою компанию, мое мировоззрение, но я не могу сказать, что этот кризис сравним по масштабу с 1998 годом.

Когда все это началось, я спросил у уборщицы, которая прибирала в моем офисе: «Как вы к кризису относитесь?» Она сказала: «Андрей, вы знаете… Мне уже много лет, я и блокаду помню. Когда мы жили в деревне, то вообще работали бесплатно, за трудодни. В конце лета нам могли денег дать, а чаще всего платили продуктами. И никто не задумывался, кризис это или нет. А сейчас захожу в магазин: колбаса есть, молоко есть… Какой кризис? Вы, откровенно говоря, зажрались». Я тогда подумал, что она совершенно права. Да, кризис – я не купил себе новую машину, а она не купила себе новое платье. У русских есть хорошая пословица: «С пола упасть нельзя». Это иллюстрация российского отношения к кризису. Эту пословицу я напомнил своему преподавателю английского, с которым мне довелось обсуждать кризис. Если в Европе, в США есть куда падать, нам все равно. Москва, Петербург – два города, где выстроена хоть какая-то сфера потребления за последние годы. Как люди из провинции упадут в этот кризис? Им некуда падать. Они как жили своим огородом, так и будут жить.

2008 год дал россиянам понять, что они слишком много тратят денег на ерунду. Если сравнивать компанию с организмом, то продажи – это питание. Давным давно, в 1999 году, я работал в одном из вузов, и мне надо было сделать для него сайт. Я стал искать разработчиков: тогда компаний на этом рынке практически не было. Мне порекомендовали одного частника. Частник за разработку сайта взял 1000 долларов. Это были космические деньги на тот момент! Вспомните: секретарь стоил 100 долларов, средний специалист – 300 долларов, квартира – 10 тысяч долларов… Золотое время! И когда я посмотрел, что рынок свободен, бюджеты хорошие, а я в этом рынке что-то уже понимаю, решил делать дело. Это сейчас я всем говорю, что, прежде чем делать бизнес, надо научиться продавать. А тогда этого понимания не было, и продавать я не умел. Когда у нас с приятелем закончились инвестиционные деньги – нам их на год хватило, – стало ясно: либо сам начинаешь продавать, либо бизнес умрет. Для меня «продажи» было чуть ли не ругательным словом, близким к матерному. Я же из эпохи социализма, а при социализме продавец, торгаш – хуже, чем преступник. Это будущий преступник! Но когда я научился продавать, дела пошли очень даже неплохо. На эту тему становления личности в бизнесе можно отдельно много писать и говорить: прохождение через кризисы – кризис жадности, кризис денег, кризис продаж, кризис роста, кризис, связанный со страхом… Каждый из нас проходит через определенные кризисы. А компания – всегда отражение его собственника.

В целом же из ситуации 2008 года я вынес следующие уроки.

Во-первых. Довольно большая часть персонала держалась только для того, чтобы «делать» клиентов, которые нужны были только для того, чтобы платить этому персоналу зарплату. Получался замкнутый круг: «Нам нужны эти клиенты, чтобы выплатить этим сотрудникам деньги. А чтобы „сделать“ этих клиентов, нам нужны вот эти сотрудники». Порочный круг пришлось мучительно разрывать. У нас упал оборот. Но при этом прибыль выросла на 40 %.

Во-вторых. Если есть возможность иметь удаленных сотрудников, то лучше работать с удаленными, потому что постоянные издержки на офисные платежи и другие «мелочи» в кризис совсем не кстати. Постоянных издержек должно быть минимальное количество, а остальные нужно привязать к росту компании или, наоборот, падению. Мы сократили много подразделений, многое перевели в аутсорсинг. Все компетенции, которые могут быть куплены на стороне, мы сократили. Например, если мы берем дизайнера со стороны, он стоит дороже. Но дизайнер нужен, скажем, раз в полгода. И кроме экономии надо признать и тот психологический факт, что люди работают лучше на сдельной оплате, чем за зарплату. Особенно творческие специалисты. До этого я пытался сделать компанию, в которой были бы все компетенции. Долгое время боялся: «Как мы скажем клиенту, что приобретаем что-то на стороне?» Но теперь совершенно ясно, что компания должна заниматься только своими ключевыми компетенциями. Это элементарные вещи, но к их пониманию надо было прийти.

В-третьих. Необходимо было прийти к делегированию. Когда стало понятно, что ты 7–8 лет работаешь, постоянно вбивая деньги в бизнес, а в один непрекрасный момент тебе говорят: «Шеф, все пропало! Кризис!», я начал путешествовать. Я осознал, что в этом мире бизнес – не самое главное. Бизнес – средство для саморазвития, и он не должен становиться самоцелью. И я очень серьезно задумался о выстраивании такой технологии бизнеса, чтобы не быть максимально задействованным: проводить на работе не 10–12 часов, а ограничиться 2–3 часами в неделю. У меня ушло на это 4–5 лет, и сейчас моя система делегирования работает. Конечно, у меня небольшая компания – 50–55 человек. Но последний отпуск у меня был целые 3 недели! И все хорошо, мои сотрудники – молодцы, ничего не случилось, мир не рухнул, все под контролем.

Когда грянул кризис, какой-то биржевой брокер долго говорил, кажется на BusinessFM, что все ужасно, – одни ценные бумаги упали, другие падают. Ведущий сказал тогда: «Я вот слушаю тебя и думаю: понимает ли в стране хоть кто-нибудь то, о чем ты сейчас рассказываешь? И вообще, кого-нибудь волнует то, что творится на вашей маленькой бирже?» Средний уровень проникновения ценных бумаг по России измеряется среди населения 1–2 %. В США совсем другие цифры. Этот биржевой брокер остановился: «Знаешь, наверное, ты прав…»

Думаю, что следующий кризис особо мы не заметим. Мы его заметим, только если он пойдет в очень жесткой форме, например если он будет связан не только с экономикой, но и с катастрофами, засухой и т. д. Вот тогда кризис будет заметен для нас. Какой кризис может быть в стране, где своя земля, свои заводы? Конечно, будет непростой период восстановления разрушенного или упущенного, но мы же это за последние 100 лет делали, как минимум, два раза. Сделать это в третий раз? Пятилетку за три года? Комсомольские стройки? Ударник капиталистического труда? Легко!