Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров Страница 7

С маркетологами стоит обсуждать и такой вопрос: может ли компания внутри себя найти источники синергии? Речь идет о том, какие знания, умения и прочие незримые активы можно использовать и развивать совместно для пользы сразу нескольких бизнесов или товарных линий компании одновременно. Самым частым решением здесь может быть создание зонтичного бренда для нескольких линий товаров или услуг фирмы или превращение в зонтичный наиболее успешного из ранее созданных компанией брендов.

Идея № 6

Какое меню бизнес-стратегий вам доступно?

Маркетологи должны помогать топ-менеджерам компании в выборе той стратегии, которая для нее сегодня наиболее актуальна (см. обсуждение идеи 5). Каковы же эти варианты и в чем состоят плюсы и минусы каждого из них? Эти стратегии мы, следуя совету профессора Ансоффа, можем классифицировать по двум основным параметрам: 1) будет ли это товар, который компания уже производит, или новый товар; 2) будет ли компания развивать свою деятельность на нынешнем или на новом для нее рынке. Если совместить эти два критерия, то мы получим четыре базовых варианта стратегии, которые компания может проводить в жизнь (рис. 6–1).

Итак, если мы рассмотрим ситуацию, когда компания хочет производить то же, что производила и прежде, и продавать на том же рынке, где она уже присутствует, то речь идет о стратегии проникновения в рынок. Это одна из самых сложных стратегий, поскольку ее реализация требует прежде всего перехвата клиентуры у конкурирующих компаний. Для этого обычно приходится проводить либо чрезвычайно активную и дорогую рекламную кампанию, либо выводить на рынок товары по особо низким ценам или применять иные, довольно сложные и дорогие для реализации способы привлечения покупателей. Такую стратегию успешно реализуют многие компании (очень хорошо она прослеживается на рынках пива, табачных изделий и косметики), и она остается вполне актуальной и для будущего. Отметим, однако, что она очень рискованна — конкуренты могут ответить точно такими же решениями в области рекламы или снижения цен, и кто останется победителем, предсказать трудно. Поэтому для реализации такой стратегии необходимо иметь либо неоспоримые преимущества в снижении издержек, либо уже достигнутый большой объем продаж и прибыли, из которой можно профинансировать дорогую рекламу.

Рис. 6–1. Варианты маркетинговых стратегий фирмы

Второй вариант стратегии — стратегия развития продукта — предполагает, что компания хочет действовать на том же рынке, где она раньше присутствовала, но готова предложить покупателям новый продукт (эту стратегию успешно реализуют, например, такие корейские компании, как LG и Samsung). Надо сказать, что этот вариант чрезвычайно разумен, но, как правило, очень недешев. Инновационная деятельность обычно требует крупных капитальных вложений и больших усилий по продвижению новых модификаций товаров на рынок. При этом подавляющее большинство проектов новых товаров проваливаются и не окупают вложенные средства. Поэтому такую стратегию может позволить себе та компания, которую не разорит, скажем, провал 60 % проектов новых товаров или услуг.

Третий вариант действий — стратегия развития рынка, предполагающая, что компания сохраняет свой ассортимент товаров или услуг, но выходит с ними на новый рынок. Такая стратегия чрезвычайно рациональна, поскольку позволяет компании диверсифицироваться по рынкам, сохраняя ассортимент продукции. Строго говоря, в этой логике развивается большинство глобальных корпораций в мире, когда они, создав очень удачную линейку товаров, входят во все новые рынки и получают прирост доходов именно за счет горизонтального распространения «по поверхности планеты». Такая стратегия реализуется сегодня китайскими фирмами и актуальна для многих российских компаний, слишком сосредоточенных пока на внутреннем рынке.

Четвертый вариант стратегии — это стратегия диверсификации, связанной или несвязанной. Напомним, что диверсификацией принято называть способ увеличения продаж за счет создания или покупки бизнесов, которые не связаны впрямую с ранее созданным данной фирмой бизнесом. Обычно принято различать следующие типы диверсификации:

1) концентрическая;

2) горизонтальная;

3) конгломератная.

Концентрическая диверсификация состоит в создании новых продуктовых или сервисных линеек, которые обладают технологическими или иными синергетическими связями с существующими продуктовыми линейками, хотя и адресованы новым группам клиентов.

Горизонтальная диверсификация предполагает приобретение или создание новых товаров, интересных для ранее завоеванных групп потребителей, хотя эти новые товары могут быть технологически совсем отличными от прежнего ассортимента товаров (услуг) фирмы.

Конгломератная диверсификация состоит в попытке завоевать совершенно новые группы потребителей с помощью товаров, не обладающих ни технологической, ни маркетинговой синергией с прежним ассортиментом фирмы.

Интерес в мире к такого рода стратегиям был особенно велик в 70–80-е гг., а в России он очень велик до сих пор. Однако надо отметить, что реализация этой стратегии связана с достаточно большими проблемами. Самым интересным вариантом такой стратегии является создание внеконкурентных стратегий, предполагающих формирование таких комбинаций ранее известных по другим рынкам свойств товара или услуги, которые не предлагала ранее ни одна фирма. В этом случае фирма как бы «рождает» совершенно новый рынок, где у нее просто нет конкурентов и где она может быстро нарастить объемы продаж, не встречая сопротивления со стороны более консервативно мыслящих конкурентов.

Особый вариант, т. е. некая разновидность стратегии несвязанной диверсификации, — стратегия вертикальной интеграции. Ее суть в том, что компания пытается поставить под свой контроль либо своих поставщиков, либо какие-то элементы каналов продвижения, чтобы контролировать рынок (она способна это делать, работая с независимыми поставщиками или независимыми торговыми посредниками). Такая стратегия довольно рациональна с точки зрения минимизации издержек или улучшения продвижения своих товаров, но в то же время она порождает массу проблем, связанных с тем, что теперь топ-менеждерам приходится контролировать совершенно разнородные бизнесы. Тем не менее в ряде случаев это является вполне рациональным вариантом стратегии для компании, которая хочет укрепить свою позицию на рынке. Так, на российском рынке именно эта стратегия стала основой успешного развития таких разных компаний, как «Северсталь», «Панинтер» и «Шатура».