Константин Бакшт - Боевые команды продаж Страница 8

Первый пункт. Один из трех самых «попадущих» вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Пример из жизни. Весна 2005 года. Одна из региональных телекоммуникационных компаний, принадлежащих холдингу «Голден Телеком». Система оплаты менеджеров по продажам строится так: оклад 15 000 рублей. По местным меркам – достойный. Сверх оклада никаких процентов от результата. Месячное премирование предусмотрено, но от результатов работы сотрудников практически не зависит и реально ни разу не срабатывало. Как вы думаете, эти менеджеры что-нибудь продавали?

Кто сказал, что не продавали? Вы плохо про них думаете! Они продавали: офисные АТС, системы охранной сигнализации, сдавали помещения в аренду… В общем, продавали все что угодно. Кроме услуг родной компании. А чтобы не стучать друг на друга, в отделе продаж левачили все менеджеры без исключения.

Второй пункт. Принцип – отдать товар или оказать услуги клиенту. А будет оплата, не будет – кому какое дело? Второй из самых «попадущих» вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Еще один пример из жизни. Осень 2004 года. Кирпичный завод. Оплата менеджерам идет от объема отгрузки кирпича. Оплачен этот кирпич или нет – на зарплату не влияет. В результате к воротам завода стояла очередь из грузовиков клиентов – так хотели забрать кирпич, хотя бы самовывозом!

После первых 5 млн невозвратной задолженности руководство завода задумалось – может, что-то не так? Но поздно – вернуть эти 5 млн уже не удалось.

Третий пункт. Третий из самых «попадущих» вариантов оплаты менеджеров по продажам. Внешне он лучше, чем чистый оклад, – во всяком случае, стимулирует менеджеров искать клиентов и делать продажи. Вообще, голод – великий мотиватор.

Беда в том, что на первом этапе уходят слабейшие из принятых на работу сотрудников. А потом уходят сильнейшие. Ахиллесова пята этой системы оплаты в том, что она совершенно не развивает лояльность сотрудников по отношению к компании. Сотрудники – не дураки. И понимают, что предприятие относится к ним как к расходному материалу. Никто в них ничего не вкладывает. Заработают денег – хорошо. Нет – никто ничего им не должен. Вот и они относятся к компании так же. И могут не просто уйти, а утащить с собой клиентскую базу. К прямым конкурентам. Или организовать собственный бизнес, точь-в-точь похожий на бизнес вашей компании.

Четвертый пункт. Менеджерам по продажам чаще всего платят оклад плюс процент от принесенных денег (от оборота). Но если при этом менеджеры могут давать скидки клиентам (сами или по согласованию с начальником отдела продаж), то они, скорее всего, планомерно режут вашу маржу. Механизм этого явления подробно описан в книге «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. 2-е издание, расширенное и дополненное», глава «Приказ по оплате труда менеджеров по продажам».

По нашему опыту эффективная система оплаты менеджеров по активным продажам может строиться так: оклад плюс процент. Причем оклад – не слишком большой.

Процент можно платить от оборота (принесенных денег) только в случае, если в вашем бизнесе скидки в принципе невозможны. Если же скидки допускаются, процент лучше платить от маржи (наценки, валовой прибыли). Причем не реальной, а упрощенной – чтобы менеджер сам мог подсчитать маржу по каждому своему контракту.

Кроме того, в приказе по зарплате должны быть установлены личные планы продаж. А также планы продаж на отдел и/или компанию.

При этом сама базовая ставка комиссионных менеджеров по продажам должна зависеть от выполнения или невыполнения плана. То есть за один и тот же контракт менеджер получит комиссионных:

♦ меньше, если не выполнил личный план продаж в этом месяце;

♦ больше, если выполнил личный план продаж;

♦ еще больше, если выполнен план продаж на отдел/компанию.

Если ваша система оплаты строится именно по этим принципам, поздравляю вас! И вы не получаете баллов по этому разделу.

Как идут продажи?

♦ Пассивные продажи: «Сидим и ждем, когда придут клиенты. При этом существенная часть наших потенциальных клиентов – юридические лица», 4 балла.

♦ Ищем клиентов сами, приглашаем к нам в офис/салон. В остальном работаем на 100 % дистанционно – телефон, факс, e-mail, 2 балла.

♦ Работаем с клиентами дистанционно (в основном по телефону), к некоторым выезжаем, 1 балл.

Первый пункт. Самый популярный вариант – честные 4 балла. Скорее всего, вы теряете даже не большие, а очень большие деньги. Вы можете позволить себе так работать с клиентами только в том случае, если они стоят к вам в очереди. И вы берете с них взятки за то, чтобы отгрузить им свой товар.

Второй пункт. Работать так – дело хорошее, когда вы продаете то, что пользуется спросом, и по очень выгодным ценам. В данном случае речь может идти больше о сбыте, чем о продажах.

Чем отличаются продажи от сбыта? Сбыт – это когда клиент берет у вас то, что ему заранее нужно. И по той цене, которая его заранее устраивает. Настоящие продажи начинаются со слов либо «Это слишком дорого», либо «Нам это не нужно».

Если вы занимаетесь сбытом вместо продаж, то цена этого – то, что вы сами режете себе маржу. За это вы и получаете свои 2 балла.

Третий пункт. Хорошо, что ваши менеджеры по продажам иногда отрываются от стула и все же изредка навещают клиентов в их офисах.

Но все же более правильно, если в вашей компании действует жесткий стандарт выезда на первую встречу на территорию клиента. То есть ваши менеджеры по продажам автоматически выезжают к каждому корпоративному клиенту, с которым они вступают в переговоры. Или к каждому ключевому клиенту, если общее количество клиентов слишком уж велико. Единственное исключение – те клиенты, которые сами настойчиво просят о первой встрече на вашей территории. И даже к ним потом обязательно нужно будет приехать. Значение таких встреч для правильного ведения переговоров с клиентами и выстраивания с ними личных взаимоотношений трудно переоценить.

Если именно такой стандарт установлен в вашей компании, работа с корпоративными заказчиками выстроена у вас единственно правильным образом. Разумеется, в этом случае вы не получаете баллов по этому разделу.

Анализ результатов анкеты

Просуммируйте баллы, которые вы набрали по всем разделам анкеты. Настало время выяснить, какое увеличение дохода может вас ожидать, если вы построите профессиональную систему продаж.

Прежде всего, необходимо уточнить два важных момента.

В какой срок может наступить это увеличение продаж? Предположим, вы немедленно начнете строить систему продаж и будете строить ее интенсивно. В этом случае вы можете ожидать прогнозируемого увеличения продаж через 9-12 месяцев.

Прогноз увеличения продаж, указанный в анализе, – консервативный. К примеру, при выстраивании систем продаж у некоторых заказчиков «Капитал-Консалтинг» оборот за год вырастал в два, в некоторых случаях – даже в пять раз. В прогнозе такие результаты не указаны, обещать их я вам не могу. Но на практике – случается. Хотя не буду лукавить – маловероятно, что эти бизнесы могли бы достичь таких результатов только собственными усилиями, без сотрудничества с нами.

0–4 балла: значительное увеличение доходов с помощью системы продаж маловероятно.

Такой результат возможен, когда продажи могут увеличиваться, но все компоненты системы продаж выстроены от и до. Если она работает действительно классно, то стабильно дает максимально возможный результат. И дальнейшие пути совершенствования вашего бизнеса нужно искать в других местах. Впрочем, если внешне все классно, но результаты не так хороши – договоритесь о встрече с одним из ведущих экспертов «Капитал-Консалтинг». Посмотрим, что там у вас на самом деле!

Именно по такой схеме начиналась встреча с одним из наших партнеров. Бизнес – дистрибуция алкоголя. Генеральный директор компании начал встречу со слов: «В продажах у нас все классно. Никаких проблем нет. Но все же хотелось бы, чтобы вы посмотрели, как мы работаем. Вы же профессионалы. Может, мы что-то делаем не так?»

При дальнейшем аудите системы продаж вскрылось два основных вопроса.

1. В отделе продаж была страшная текучка. Новые торговые агенты в среднем выживали от двух недель до двух месяцев. Только один торговый агент проработал год. Он так проворовался в начале своей деятельности, что его просто не могли уволить. Он ездил вместе с охранником – отрабатывал украденное.

2. Компания в целом работала в убыток каждый второй месяц.

Мы поправили эту ситуацию буквально за три месяца. Доходность бизнеса резко возросла. Средняя наценка по всем клиентским контрактам была увеличена в полтора раза. При этом объем продаж (в декалитрах) не упал, а увеличился на 7 %. И все это было проделано в несезон. Но это – уже совсем другая история.