Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями - Сергей Шабанов Страница 8

Поэтому девизом этого стиля может быть простое: «Вот классная цель, идем туда!»

В каких ситуациях нужен вдохновляющий стиль лидерства?

Прежде всего, когда перед командой стоит большая глобальная цель. Также этот стиль может быть важен в начале проектов, когда очень сложно взяться за новое дело, поставить перед собой высокую цель и двигаться к ней. Но он бывает необходим и на тех этапах, когда что-то пошло не так, люди устали, опускают руки, возникли неожиданные препятствия, необходимо найти в себе новые ресурсы и новые силы. И вот тогда лидер вдохновляет людей на поиск этих ресурсов и дальнейшее движение к цели: «Прорвемся!» Причем этот стиль может применяться как к группе людей, когда необходимо взбодрить и воодушевить целую команду, так и к одному человеку.

Какие эмоции необходимо вызвать? Когда лидер использует этот стиль, у других людей возникает смесь здоровой агрессии и радости. Слова, которыми можно называть этот эмоциональный «коктейль», – драйв, воодушевление, кураж, азарт, энтузиазм. Обе эти эмоции, агрессия и радость, дают нам энергию. При этом энергия радости направлена во все стороны – она призывает нас петь и веселиться, но не мотивирует на достижение конкретной цели. С этой задачей как раз справляется агрессия, потому что в ней всегда есть вектор, вот это самое «движение к…».

Понимание этого факта помогает нам избежать так называемой «мотивационной ловушки менеджера». Суть ее в том, что, осознав, что мотивация на страхе работает не лучшим образом, многие менеджеры думают, что сотрудников «надо радовать». Почему это тоже не работает?

Давайте начнем со страха. На нем зиждутся самые древние и традиционные системы мотивации, основанные на принципе «кнута и пряника». В чем суть такой мотивации? Человек боится «кнута» и будет что-то делать, чтобы избежать наказания, но также опасается не получить свой «пряник» (вознаграждение), поэтому будет к нему стремиться. Таким образом, в основе этих инструментов – и кнута, и пряника – лежит страх.

Страх может мотивировать только на какие-то рутинные, совершенно не творческие дела, поэтому в современном обществе от этих мотиваций стараются отказываться. Большинство менеджеров хотят, чтобы у них работали не запуганные, а инициативные и творческие люди.

Тогда и возникает идея мотивировать сотрудников через радость. Но замена страха чистой радостью тоже не производит должного мотивационного эффекта, потому что, как мы уже сказали, радость заставляет нас просто прыгать и веселиться и никуда не двигает. Именно поэтому всяческие попытки просто повышать у сотрудников уровень счастья, например проводить увеселительные мероприятия, заполнить офис печеньем, фруктами и гамаками (то есть «непривязанными морковками»), не способствуют росту мотивации. Люди быстро начинают воспринимать все это как должное, а эффективность их работы никак не увеличивается.

Это не значит, что радоваться вообще не нужно. Радость нужна в работе, поскольку она помогает нам вырабатывать эндорфины и сохранять бодрость. В каком-то смысле радость как витамины. Выпив одну витаминку, мы не становимся сразу здоровыми. Также, получив радость, мы не бежим стремглав работать. Но если совсем убрать ее из рабочего пространства, то работа становится скучной и совсем рутинной. Поэтому, конечно же, важно периодически что-то праздновать или устраивать небольшие корпоративные посиделки, когда мы можем вместе просто поболтать или поиграть в настольные игры. Но в этот момент, очевидно, не стоит призывать людей к свершениям и ожидать, что все станут лучше работать просто потому, что вы их порадовали.

Это верно не только для менеджеров. Если вы будете заваливать ребенка игрушками и подарками, он от этого не станет ни лучше учиться, ни помогать по дому. А если пытаетесь его «подкупить» и говорите, что «подарим игрушку только после того, как получишь пятерку», то эти торги вызывают только обиду и раздражение, особенно в подростковом возрасте. Такая стратегия приводит скорее к снижению мотивации, чем к ее усилению.

Итак, нам нужно сочетание радости с агрессией. Откуда его добыть?

Радость берется из того, что мы классные и нам здорово вместе творить и что-то делать. Агрессия – как раз из того, что у нас большие и дерзкие планы.

Тогда какие навыки и инструменты необходимы для реализации этого стиля на практике? Первое, что приходит в голову, – навык убеждения, то есть такой лидер должен быть способен убедить людей, что цель, которая перед ними стоит, действительно важная. Инструментом этого навыка будет мотивационная беседа, если мы говорим про разговор один на один, или публичное выступление.

Навыки публичных выступлений

Давайте остановимся на выступлениях. На наших тренингах публичных выступлений и ораторского мастерства мы часто спрашиваем участников: «Какие существуют виды публичных выступлений в зависимости от цели?» В большинстве случаев участники выдают нам стандартную классическую типологию, которую можно встретить во многих пособиях. В них публичные выступления, в зависимости от цели, подразделяются на четыре типа:

• информационные, цель которых – сообщить какую-то информацию;

• убеждающие, цель которых – убедить или переубедить слушателей в чем-то;

• побуждающие к действию, где цель – вызвать желание совершить какое-то конкретное действие;

• эмоциональные, цель которых – вызвать определенные эмоции (например, гордость при поздравлении какого-то человека или светлую грусть и ностальгию в связи с годовщиной печального события).

Нам не очень нравится эта типология, и сейчас мы объясним почему.

На первом месте в этой структуре всегда стоят информационные публичные выступления.

Информационное сообщение – это, по сути, лекция. И чем дальше, тем заметнее снижается значимость этого вида публичных выступлений. По двум причинам. Во-первых, появляется все больше способов получать информацию (интернет, книги). Во-вторых, лекции в современном мире занимают много времени и вызывают некоторую скуку, и чем дальше, тем хуже они воспринимаются. Таковы особенности времени: с клиповым мышлением слушать долгие лекции невозможно (если, конечно, вы не аудиал и очень любите лектории). Даже если сейчас мы и слушаем какую-то лекцию, то чаще всего не ради уникальной информации, а потому, что нам интересен лектор, его стиль изложения и подход к теме. Поэтому даже преподаватели вузов стремятся сделать свои лекции более интерактивными, вовлекать студентов в совместную работу и использовать различные технические средства для лучшего усвоения информации.

Если же говорить о публичном выступлении в рамках рабочей среды, то мы выскажем, пожалуй, крамольную мысль: информационные публичные выступления нам вообще не нужны. Давайте задумаемся вместе: в какой ситуации нам может быть необходимо просто сообщить всем какую-то информацию, чтобы люди ее узнали, но ничего в связи с этим не стали делать?

Чаще всего если мы и сообщаем какую-то информацию, то для того, чтобы люди начали что-то делать.