И. Юрова - BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса Страница 9

Для того чтобы оценить личную эффективность консультанта, необходимо оценить те базовые качества, которые ее формируют. Помимо профессионального опыта и постоянно обновляемого багажа знаний можно выделить черты, свидетельствующие о профпригодности. Глубина мышления гарантирует достаточный уровень анализа ситуации для эффективного решения.

Масштабность видения позволяет всесторонне представить проблему, найти инновационные подходы к ее решению и транслировать альтернативы клиенту в наглядной и лаконичной форме. Системный подход позволяет учитывать только главное, избегая избыточных и уводящих от решения проблемы задач. Сонастройка с клиентом включает в себя предупредительность, позитивное отношение к бизнесу клиента и к решению поставленной задачи. Это и есть рождение того самого чувства любви к клиенту, мотивирующего консультанта на поддержку бизнеса, на предвосхищение проблем и задач.

Рис. 1. Характеристики личной эффективности консультанта

Конечно, мы не учли в этой схеме еще один важный параметр. Консультант – это агент влияния в той компании, которая его нанимает. И как агент влияния он сталкивается с определенными трудностями, такими как:

✓ сопротивление изменениям, прописанным в решении, со стороны персонала, отстранение, – «Опять они там что-то придумали, на нашу голову»;

✓ частичное принятие решения, – «Хорошо, половину сделаем, а половину нет, но результат нам нужен все равно»;

✓ веры, – «Да, изменения нужны, но вдруг хуже будет», «Все равно ничего не получится»;

✓ «за компетентность», – «Я давно тут работаю, я лучше вас знаю, что с этим делать»;

✓ размывание временных границ, – «Вот это сейчас сделаем, а остальное когда-нибудь потом…»;

✓ скрытые противоречия, – «Сделайте так, чтобы люди больше работали, но меньше проявляли инициативы»;

✓ упрощение, – «Мы изменения проведем, но описывать процессы не будем»;

✓ усложнение, – «Давайте, введем дополнительную систему отчетности, потому что мне кажется, что они не справляются» и т. д.

Поэтому важно не просто дать решение, а еще и уметь его внедрить.

Консультант, насколько я это понимаю, – человек, который специализируется в какой-то определенной области. Владелец бизнеса – интерпренер, который вложил свои средства, что-то создал с чистого листа и развивает это. Если ему уже потребовались консультанты, значит, он делает это неплохо. Но консультанты требуются обычно в связи с какими-то определенными навыками. Сравнивать человека, который создал бизнес, и консультанта, который этого не сделал, наверное, даже глупо. Возьмем, например, McKinsey. Всемирно известный бренд. Я уверен, масса консалтинговых компаний равняется на McKinsey. Они консультируют правительство. И как мы теперь сравним президента какой-нибудь независимой страны и кон сультанта McKinsey?

Юрий Белодед,

управляющий директор ЗАО «РОСДИАГНОСТИКА»

Консультант – во многом бизнес-критик. Он приезжает, оценивает ситуацию и говорит: «Вот здесь у вас дела обстоят плохо… Давайте сделаем лучше». Какую он несет ответственность за свои рекомендации? Конечно, есть отрасли, в которых консультант должен проявить свои умения, потому что руководитель – это не тот, кто знает, как лучше провести экспертизу или что-то еще такого же рода, он не умнее другого. Руководитель – это тот, кто собрал людей и повел их за собой. А консультанта пригласили для решения локальной задачи, пусть даже глобального значения, но никак не для того, чтобы он побуждал кого-то.

Лично я бы предпочел работать с консультантом, у которого не было собственного бизнеса. Консультант – это новый взгляд, это новые предложения и идеи, а если он управлял такой же компанией, как и моя, то его решения будут такими же, как и мои. Скорее всего, будет так. Почему мы зовем консультантов? Нам нужен свежий взгляд на компанию и персонал – без розовых очков, без шор.

Татьяна Загривная,

генеральный директор сети NoLimit Electronics, эксперт BI TO BE

Я знаю, что такое быть консультантом, и должна заметить, что масштабом личности, наверное, не стоит мериться, но то, что консультант должен быть личностью, – факт. С этим человеком должно быть комфортно, а если он увлечен, самодостаточен и позитивен, то рядом с ним просто приятно находиться. Консультант должен излучать эту приятность и комфортность общения, потому что, если он не решил какие-то свои личные конфликты, не удовлетворил амбиции, вынашивает в себе комплексы и проблемы, то заказчик это обязательно увидит, и о каком комфорте общения и нацеленности на результат может идти речь? С позиции оценивания масштаба личности все это трудноизмеримо.

Конечно, встречаются и консультанты, и менеджеры со звездной болезнью. Их много. Это профдеформация. Надо помнить главное в таких случаях: на самого великого есть еще более великий. Я вообще не знаю ни одного человека, который мог бы сказать, что сделал все в своей жизни. Когда есть такие люди, как Стив Джобс, смешно говорить, что ты что-то сделал и чего-то достиг. Весь вопрос в том, как ты понимаешь себя, насколько оцениваешь свою успешность и насколько спокойно относишься к достигнутому. Если удач больше, чем неудач, – это хорошо, это значит, что ты знаешь себе цену и свои возможности. Но это не должно приводить к самолюбованию.

Консультант в своих настройках иногда, конечно, ошибается. Например, замена поиска решения консультантом на психотерапию, скорее всего, свидетельствует о том, что в прошлом у него был клиент, которого интересовала возможность изливать душу больше, чем решение проблем или стратегических задач. И поддакивая другому клиенту, он просто бездумно транслирует прошлый опыт. Задача консультанта в том, чтобы каждому клиенту давать то, что нужно конкретно этому клиенту: кому-то действительно нужна психотерапевтическая помощь, кому-то – вера в себя и коучинг, кому-то – SWOT-анализ. Успешный консультант должен иметь широкую вариативность подстройки под клиента. Я – против шаблонизации. Что хорошо для одних, то плохо для других.

Видимость и соответствие сути – это разные вещи, хотя именно на видимость мы пытаемся опереться в своих выводах о человеке, процессе, действии. В этом смысле очень показательна притча Владимира Тарасова о петухе.

Однажды падишах захотел натренировать своего бойцового петуха и отдал его учителю. Он очень волновался, потому что петух был дорогим, да и само обучение стоило очень дорого. И вот падишах пришел к учителю через неделю и говорит:

– Ну? Как там мой петух?

– Замечательно! Здоровый, веселый, бегает быстро, глаз горит!

– Могу забирать?

– Нет! Что вы!.. Еще очень рано.

Приходит падишах еще через неделю:

– Ну? Как мой петух поживает?

– Замечательно! Глаз горит, веселый, все его боятся, шарахаются по вольеру.

– Значит, могу забирать?

– Нет, еще рано!

Приходит падишах еще через неделю:

– Как поживает мой петух?

– Всех побеждает! Кого ни поставишь, всегда выходит из схватки победителем!

– Ага! Так я могу забирать?

– Нет, время еще не пришло!

Прошел месяц обучения. Падишах пришел проверить своего петуха и видит: сидит петух один в клетке и рядом с ним ни одной птицы.

Учитель говорит:

– Вот теперь можно забирать!

– Но он же какой-то вялый и сонный!..

– Может, он вялый и сонный, но зато все петухи в округе знают, что он самый сильный. И никто больше не выходит биться с ним.

В идеале консультант заходит в кабинет к клиенту, мгновенно оценивает его, оперативно выбирает инструмент, и все – «Поехали!». Так, наверное, бывает, но это уже уровень виртуозности. Скорее всего, в процессе беседы с клиентом консультант понимает, что за человек перед ним и что ему нужно. Нет ничего банальнее и гениальнее того, чтобы начать задавать простые вопросы. Когда ты начинаешь общаться с человеком, спрашивать его и слушать, то через какое-то непродолжительное время поймешь, надо ли его сочувственно брать за руку, или стоит выбрать другую методику контакта. Главная ошибка контакта в консалтинге – быстрая трансляция консультантом модели поведения, которая имела успешный опыт. В то же время одно из главных требований к консультанту – это его возможность быстро понять, какова суть запроса. И здесь должен быть баланс открытости новому опыту, выбора модели поведения и инструментария.

У меня в опыте была интересная ситуация, когда нас с Евгением Васильевым попросили провести мероприятие – юбилей компании. Нам надо было сделать подарок и вендорам, и сотрудникам, т. е. соединить банальное с уникальным. Мы долго думали, потому что были серьезные вводные: собственник хотел увидеть размах, показать компанию в выгодном свете перед иностранными партнерами. Обязательно – Константиновский дворец, катера, салют и т. д. и т. п. И еще – чтобы была какая-то изюминка. Мы сидели с Евгением и размышляли, как это будет происходить, и у нас родилась безумная идея пригласить театрального режиссера, собрать всех сотрудников компании и сделать, как сейчас это называют, флэш-моб. Но, когда мы его делали, даже слова такого еще никто не знал. Шесть лет назад в Петербурге не было никаких флэш-мобов. Мы решили, что надо обучить персонал театральной постановке и связать ее с днем рождения компании. Это был бы и подарок клиентам, а, как известно, пока ты репетируешь – получаешь массу удовольствия. Тот, кто выступает, чувствует себя еще более поощренным, чем тот, кто смотрит на сцену. Нам показалось, что это будет оптимальным вовлечением сотрудников. Все было здорово, пока мы не приехали в загородный пансионат. Евгений носился по сцене и был весь мокрый, я прыгала вокруг сотрудников, прыгал режиссер, и… у нас вообще ничего не получалось. Восемь часов подряд мы репетировали и репетировали. Перед нами были совершенно разные люди и по возрасту, и по комплекции, и по степени раскрепощенности, и уровню готовности выходить к клиенту… У нас ничего не получалось! Все разбивалось вдребезги и летело в тартарары.