Неудобно быть удобным. Как перестать угождать другим и воспитать в себе самоуважение - Мартин Верле Страница 10

До недавнего времени он думал, что пользуется уважением подчиненных. Но недавно к нему ворвались трое сотрудников и огорошили его заявлением: «Или вы скажете свое веское слово, или мы больше не будем работать на вас!»

Предводитель бунтовщиков выразился ясно: «Нам надоело, что вы никогда не высказываете свое мнение. Если кто-то опаздывает утром – вы молчите. Если кто-то недобросовестно работает – вы только делаете туманные намеки. Вы постоянно хвалите работу, которая не заслуживает похвалы».

Штефан Дайдингер спустился с небес на землю. Он знал, что часто давал положительные оценки и чаще обращал внимание на сильные стороны своих сотрудников. Но ему никогда не приходило в голову, что это может стать причиной недовольства. В конце концов, подчиненные только выигрывали благодаря его гуманным взглядам.

Именно этот аргумент он изложил протестующим, на что один из них ответил: «Почему я должен приходить вовремя, если другие могут позволить себе опаздывать? Почему я должен прилагать усилия, если вы хвалите даже неудачную работу? Думали ли вы о последствиях, когда после ужасного испытательного срока дали Лидии Бекер место? Мы все теперь работаем за нее. Я сам неоднократно говорил вам, что она работает плохо. Но вы захотели дать ей еще один шанс! Я считаю, что вам просто не хватило мужества уволить ее».

Сотрудники продолжали прямолинейно критиковать Штефана:

• «Авторитет отдела страдает от вашего безвольного руководства. К соседним отделам руководство относится лучше, поэтому коллеги там получают больше».

• «Во время совещаний вы никогда ничего не говорите прямо. Мы не знаем, что, по вашему мнению, хорошо, а что не очень. Поэтому никто не старается придумывать что-то интересное».

• «На собраниях вы никогда не останавливаете того, кто отходит от темы. Поэтому они затянуты и скучны».

• «Вы одобряете заявления на отпуск и отправляете людей на повышение квалификации даже тогда, когда занятость отдела этого не позволяет. А последствия ложатся на оставшихся сотрудников».

Какому начальнику вы бы больше хотели подчиняться: тому, кто все спускает с рук, или тому, кто устанавливает четкие правила, одинаковые для всех? Тому, кто хвалит за успехи и критикует за ошибки, или тому, кто раздает похвалу направо и налево? Тому, кто ясно скажет, в чем ваша проблема, или тому, кто ходит вокруг да около, лишь бы только никого не обидеть?

Поверьте мне: сотрудники страдают не только от слишком строгих, но и от безвольных начальников. Слишком милый шеф похож на спортивного судью, который не свистит при нарушении правил. Такое отношение выражает лояльность нарушителям правил и вызывает протест у всех остальных. Тот, кто пренебрегает правилами, опаздывает или плохо работает, должен быть наказан. Иначе те, кто ведут себя надлежащим образом, чувствуют, что их одурачили.

Если судья никогда не свистит, то фолы становятся все более грубыми. В офисе происходит то же самое: если кто-то безнаказанно опаздывает на пять минут, то потом начинает опаздывать на десять, потом на двадцать и, в конце концов, на полчаса. Психолог Пауль Вацлавик отмечает в своей книге «Насколько реальна реальность?», что достаточно не придать значения первому опозданию, чтобы возникло негласное правило: «Опаздывать можно!»[31]

Когда начальник не наводит порядок, он делает одолжение провинившимся. Вместо того чтобы вносить коррективы в поведение подчиненных, он дает зеленый свет нарушителям – со всеми вытекающими из этого последствиями для всех участвующих сторон[32].

На консультации Штефан Дайдингер признал: «Это правда, я действительно многое позволял своим сотрудникам. Но я знаю, насколько убийственной может быть критика».

«То есть вы хотели пощадить своих сотрудников?»

Он кивнул, и я добавил: «А что вы чувствовали, когда кто-то неоднократно опаздывал?»

«Мне казалось, этот человек не принимает меня всерьез как начальника. Но потом я успокаивался и думал: не надо раздувать из мухи слона».

Подобные внутренние диалоги возникали и в тех случаях, когда подчиненные халатно относились к своим обязанностям. Один голос называл вещи своими именами, а другой находил тысячи аргументов, чтобы принять чужие недостатки и не высказывать критики.

На консультации мы разобрались, кого же на самом деле хотел пощадить Штефан: самого себя. Очевидно, он опасался конфликтовать со своими сотрудниками. Ему было страшно, что они не будут любить слишком сурового начальника. У Штефана был очень строгий отец, из-за чего мальчик нередко страдал. Но теперь в своей попытке избежать властолюбия он слишком сильно ослабил вожжи и потерял контроль над отделом.

Только спустя большое количество консультаций к нему пришло внутреннее понимание, что четкие правила и гуманное отношение прекрасно дополняют друг друга. Он собрал всех своих сотрудников и предупредил их, что впредь будет громко «свистеть» при нарушениях правил. И его подчиненные были рады, что в отделе наконец появились обязательные правила.

Что случается, если вы проявляете излишнюю доброту на переговорах

Я участвую в качестве супервайзера в переговорах о зарплате в офисе начальника отдела Юргена Бергера. Мы активно обсуждаем варианты, и вдруг он поднимает палец: «Кто-то постучал?» Мы оба прислушиваемся. Теперь и я замечаю тихий стук в дверь.

«Входите!» – говорит Юрген бодрым голосом. Дверь медленно открывается, и в кабинет заглядывает улыбающееся лицо. Бергер рассказывал мне, что Лидию Сатин (38 лет) можно назвать жемчужиной его отдела. При этом слове я вздрогнул, ведь раньше таким образом часто хвалили слуг. Я никогда не слышал, чтобы мужчины так выражались.

Лидия Сатин улыбнулась, приветствуя шефа, улыбнулась мне и тихо спросила: «У вас встреча? Я не помешаю?»

«Нет, нет, – ответил ее начальник. – Вы же знаете господина Верле, он помогает нам, когда может. Сегодня он будет присутствовать на нашем обсуждении в качестве немого супервайзера. Вы согласны?»

«Да, да, конечно», – отвечает Лидия, не убирая улыбку с лица.

Юрген Бергер предлагает ей стул. Она садится, кладет блокнот и карандаш на стол. Ее локти прижаты к телу, ноги под столом скрещены, как будто ей срочно нужно в туалет.

Начальник начинает разговор: «Итак, госпожа Сатин, сегодня мы хотели обсудить размер вашей зарплаты. С какой новости мне начать: с плохой или с хорошей?»

На мгновение ее улыбка меркнет: «С плохой – тогда я смогу с этим побыстрее покончить». Юрген Бергер серьезно смотрит в глаза: «В общем, я должен вам сообщить, что наше финансовое положение очень тяжелое. Наверняка вы слышали о мерах экономии, проводимых руководством. На существенные отклонения в бюджете не приходится рассчитывать. Но вы достаточно долго работаете в этой компании, и вам это должно быть понятно».

Он делает паузу, Лидия Сатин вопросительно на него смотрит: «Это была плохая новость? Или есть что-то еще?» Последнее предложение она произносит со смущенной улыбкой.

«Не беспокойтесь, это все. А теперь вы, конечно, хотите услышать хорошую новость».

«Разумеется», – отвечает она,