Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир - Джордж Йип Страница 15

● Маркетинг для поклонников: для продвижения продукта компания использует социальные сети, а не рекламу в СМИ. В результате сформировался социум поклонников, которые следят за социальными сетями Xiaomi и ежедневно принимают активное участие в жизни сообщества. Социальная культура в стиле «только для своих» ускоряет проникновение на рынок при ограниченных затратах.

● Итерационный подход к исследованиям и разработке программного обеспечения и бытовых товаров: Xiaomi использует новый подход к разработке, который заключается в скорейшем выводе на рынок прототипов с приемлемо хорошими показателями и в активном привлечении пользователей к финальной доработке продукта. Например, каждую пятницу вечером выходит новая порция обновлений программного обеспечения. В течение нескольких часов поклонники оставляют отзывы, а сотрудники Xiaomi скрупулезно следят за ними, и в результате появляется продукт, который в значительной степени разработан совместно с сообществом преданных пользователей, ближе к потребностям рынка и экономичнее в плане НИОКР.

● Онлайн-продажи: Xiaomi использует онлайн-каналы продаж и платформы социальных сетей вместо крупных розничных магазинов и дистрибьюторов. Компания считает своей целевой аудиторией прогрессивных, технически образованных молодых людей. Недорогие онлайн-каналы вполне соответствуют ожиданиям и потребностям этой части рынка. Тем не менее Xiaomi была готова изменить эту бизнес-модель в ответ на рыночные тенденции и действия новых сильных конкурентов Oppo и Vivo. К 2017 г. компания расширила офлайн-каналы продаж для менее технически подкованных потребителей, которые предпочитают покупать товары в обычных магазинах, а не в Сети.

● Аутсорсинг компонентов, производства и доставки: Xiaomi привлекла наиболее квалифицированных поставщиков компонентов и сосредоточилась на системной интеграции бизнеса и дизайне продукции, а не на конструировании и производстве. Ключевые компетенции Xiaomi – построение бизнес-модели, маркетинг, продвижение и дизайн, но не производство. Благодаря этому компания вышла на рынок с товарами конкурентного качества без больших инвестиций и трудоемких исследований и конструкторских разработок, как ее конкуренты.

Фан-модель Xiaomi

Лэй Цзюнь и Xiaomi, вероятно, наиболее известны инновациями в маркетинге. Эксперты часто называют такой подход «интернет-мышлением» или «фан-маркетингом», а по сути он сводится к созданию онлайн-версии «сарафанного радио» и формированию социума поклонников. Однако фан-маркетинг не в полной мере отражает суть этого новаторского организационного подхода. На самом деле с маркетингом здесь связан только один аспект. В таблице 2.4 представлена фан-модель бизнеса компании Xiaomi. Один из основных принципов Xiaomi – создание дружеских отношений между клиентами и сотрудниками. Многие из ее 8000 сотрудников, особенно инженеры, сами являются поклонниками продукции Xiaomi (на самом деле сотрудники компании и их семьи обязаны быть ее поклонниками). Третий тип поклонников – это глубоко вовлеченные пользователи. Форум Xiaomi и различные платформы социальных сетей – основные инструменты, используемые компанией для взаимодействия с поклонниками. Общение не ограничено продуктами и услугами Xiaomi. Пользователи обсуждают свои увлечения и другие темы.

Сама компания имеет довольно плоскую организационную структуру, в которой семь соучредителей отделены от инженеров всего одним управленческим звеном. Соучредители должны непосредственно принимать участие в разработке нового продукта, участвовать во взаимодействии с пользователями (например, на платформе Xiaomi) и быть в курсе последних новостей о продукте. Лэй Цзюнь служит образцом для подражания, его учетная запись в социальной сети Weibo насчитывает более 4 млн подписчиков. Обязанность поддерживать прямое общение с пользователями возложена не только на соучредителей, торговых представителей и сотрудников службы поддержки. Все сотрудники должны по очереди отвечать на вопросы пользователей. Благодаря обратной связи с пользователями инженеры, работающие над конкретными функциями продуктов, получают технические вопросы и пожелания непосредственно от потребителей. Можно сказать, что сотрудники испытывают прямое влияние рынка.

Ключевой компонент фан-модели Xiaomi – продвижение торговой марки за счет самих поклонников. Для привлечения трафика в каналы онлайн-продаж компания использует в первую очередь рекомендации из уст в уста. Это позволило сократить расходы на маркетинг примерно на 30 %. Небольшие затраты на маркетинг, активное общение с потребителями и инновации в цепочке создания стоимости существенно снизили затраты Xiaomi на вывод новых продуктов. Второй компонент фан-модели – «голодный» маркетинг. Компания подогревает интерес к новому продукту, а затем выпускает на рынок ограниченную партию долгожданного товара, и искусственно созданная конкуренция среди поклонников повышает спрос. В качестве третьего компонента фан-модели Xiaomi использует стратегию «тема плюс действия». Xiaomi тщательно отбирает темы, близкие поклонникам, и организует различные онлайн– и офлайн мероприятия. Например, головоломка «150 граммов», ставшая прелюдией к запуску смартфона Xiaomi Youth, стала классическим примером тематического маркетинга Xiaomi и сразу вызвала оживленное обсуждение среди поклонников. Несколько возможных решений головоломки распространились по социальным сетям, вызывая любопытство окружающих, в итоге к группам Xiaomi в соцсетях присоединились новые поклонники. Наконец, Xiaomi разработала продуманную стратегию поведения в социальных сетях, чтобы удержать поклонников. Weibo – это платформа, предназначенная в основном для привлечения новых пользователей, форум Xiaomi – для опытных пользователей, который играет решающую роль в разработке повторяющихся продуктов, QQ Space – для организации фан-мероприятий, а WeChat – виртуальный офис для обслуживания клиентов. Чтобы максимально вовлечь поклонников в жизнь своего сообщества, Xiaomi учредила еженедельную награду Popcorn за самую популярную тему в соцсетях.

Инновационные преимущества первопроходцев

Первопроходцы китайских инноваций прошли путь с нуля до международного признания в качестве лидеров рынка. Это уникальная группа из примерно 25–30 инновационных предприятий в традиционных и новых отраслях промышленности. В табл. 2.5 обобщены инновационные преимущества первопроходцев, о которых идет речь в этой книге. Хотя предприниматели, которые основали компании-первопроходцы, происходят из самых разных слоев общества, начинали деятельность в разное время и работали в разных отраслях, их объединяет неустанное стремление к инновациям. Вопреки распространенному мнению, эти компании осознавали важность инноваций с момента своего основания. Первопроходцы стали лидерами рынка, потому что с самого первого дня отличались инновационным мышлением.

В нашем исследовании мы выделяем несколько аспектов, характеризующих инновационные преимущества первопроходцев.

● Самодостаточность: пока большинство китайских компаний импортировали иностранные технологии, первопроходцы разрабатывали свои собственные решения. Компании BAT совсем не импортировали технологии, зато на этапе анализа иностранных бизнес-моделей эта тройка первопроходцев быстро наверстывала упущенное и внедряла инновации.

● Отсутствие границ: первопроходцы активно искали ресурсы за пределами своих организаций. Haier, Huawei, Lenovo и Sany установили обширные партнерские отношения, сделали значительные инвестиции и приобретения для формирования собственной ресурсной базы. BAT и Xiaomi создали бизнес-экосистемы для управления ресурсами, не поглощая их напрямую. Впоследствии компания Haier также перешла от интеграции внешних ресурсов к созданию ресурсной экосистемы.

● Цифровизация: к удивлению многих международных корпораций, китайские первопроходцы быстро адаптировались к появлению интернета и последовавшей за ним революции в области цифровых технологий. Представители цифрового