Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст Страница 16

Оценка результатов зависит от соответствия этих двух параметров – того, что вы согласились сделать, и того, что вы реально сделали. Заранее зная, что эти вопросы будут обсуждаться, мало кто решится приписывать себе чужие заслуги или лодырничать. Так что вы убьете двух зайцев сразу.

Увязывайте награду с вкладом в работу, а не с результатом

Многие раздают почести (и то неохотно) в зависимости от того, насколько успешен конечный продукт. В большинстве случаев не очень-то мудро совсем уж отвергать связь между качеством работы и качеством вознаграждения. Но когда единственный способ добиться наград – работать в команде, которая по результативности превосходит другие, вам приходится иметь дело с очаровательной комбинацией из лжецов и бульдозеров (о которых мы подробно поговорим в главе 3), идущих на все, чтобы именно их идеи оказались в топе.

Увязывайте награды с количеством усилий, которые вложены каждым членом команды, а не с успехом всей команды.

Я испытала эту стратегию на команде, состоявшей из честолюбивых экспертов, каждый из которых считал, что любое его мало-мальски конструктивное предложение должно быть встречено фонтаном шампанского. Стремление, чтобы именно его идея получила звание несравненной, тормозило работу всей команды. Люди тратили больше времени на погоню за статусом, чем на все остальное. Я же им все поломала: сказала, что меня не волнует, чья идея в результате одержит верх, для меня важно, сколько именно работы внесет каждый в осуществление этой идеи. Это был славный урок скромности. Людям пришлось потрудиться, чтобы получить ежеквартальную премию.

Требуйте регулярных разборов полетов

Ничто так быстро не убивает командный дух, как босс, игнорирующий волков в овечьей шкуре. Чтобы люди оставались мотивированными и заинтересованными, им важно видеть, что с ними поступают по справедливости. В коллективах, где царит здоровая атмосфера, никто и не думает мериться заслугами.

Мне не раз встречались те, кого я называю нерешительными плакальщиками. Им нравится творческая энергия команды, они понимают, насколько важно высказываться и делиться идеями. Но после того как команда добивается хороших результатов, они чувствуют легкую обиду. Как выразился один из таких нерешительных плакальщиков, Джейк, «мне не нравится, когда мои идеи отвергают или когда их кто-то присваивает – я-то знаю, насколько они хороши. Ну и пусть: все знают, что здесь почти все держится на мне». На что я ответила Джейку, что во время моих бесед с остальными членами команды они тоже выразили уверенность в том, что все здесь держится именно на них.

Вы можете бояться, что если будете регулярно поднимать такие вопросы, то покажетесь мелочными и надоедливыми. Совершенно верно – но только если будете ныть и жаловаться. Вместо этого предложите боссу проводить регулярные разборы полетов, чтобы пресечь обман на самых ранних этапах.

Если не обращать внимания на такие настроения, то жалобы перерастут в отвращение к работе и вы даже не заметите, как позитивная энергия команды испарится. Этого не случится, если не жалеть времени на короткие, но частые встречи с командой, во время которых каждый мог бы высказать то, что его заботит.

Ошибаться могут даже самые опытные

Даже самые опытные из тех, кто раздает награды, не защищены от ошибок – наука эта далеко не совершенна. Возьмем, к примеру, случай с Фредериком Бантингом и Джоном Маклеодом, учеными, которые в 1923 году получили Нобелевскую премию за открытие инсулина[31].

Фредерик Бантинг, молодой хирург-ортопед, обратился к Джону Маклеоду, тогда заведовавшему кафедрой физиологии Университета Торонто, с просьбой предоставить ему лабораторию для работы над гипотезой о получении инсулина. Поначалу Маклеод, большой авторитет в своей области, скептически отнесся к идеям Бантинга – он считал его плохо подготовленным и не очень-то глубоко мыслящим. Но Бантингу как-то удалось его убедить, и Маклеод дал ему и лабораторию, и доступ к подопытным собакам (в опытах использовалась поджелудочная железа собак), а также познакомил с блестящим студентом Чарльзом Гербертом Бестом.

Маклеод ушел в летний отпуск, а Бест помогал Бантингу в опытах. Правда, Маклеод все же время от времени наведывался в лабораторию посмотреть, как идут дела. Эти исследования заложили фундамент для открытия инсулина как лекарства от диабета.

Когда Маклеод в сентябре вернулся в университет, он был поражен прогрессом, однако усомнился в достоверности результатов. Это печальное противостояние длилось годами. Была проделана огромная работа по корректировке и доработке открытий, занимались ею в основном Бест и Бантинг, хотя и Маклеод вносил важные предложения.

Тем временем в научном мире начали ходить слухи о том, что в Университете Торонто работают над получением инсулина, и в ноябре 1922 года туда приехал Август Крог, профессор Копенгагенского университета и лауреат Нобелевской премии по медицине 1920 года. Жена Крога страдала диабетом, так что у него был и личный мотив. Маклеод два дня принимал Крога у себя дома, водил его по лаборатории, прочитал ему лекцию. По слухам, он также старался убедить Крога в том, что оказал большое влияние на работу Бантинга. В результате этого визита Крог получил разрешение представить инсулин в Скандинавии. Вскоре он номинировал Бантинга и Маклеода на Нобелевскую премию, которая и была им вручена.

Однако когда об этом объявили, Бантинг впал в негодование: он утверждал, что роль Маклеода была незначительной[32]. Это Бест был достоин того, чтобы разделить с ним, Бантингом, награду. Бантинг не отличался сдержанностью и в нобелевской речи не упомянул Маклеода вообще. Более того, он хотел отказаться от премии, но его уговорили власти Канады (страна гордилась своим первым нобелевским лауреатом). Маклеод же, который был известен своей изворотливостью и умением разговаривать с журналистами, утверждал, что это была «командная работа».

Вполне возможно, реакция Бантинга была справедливой. Десятилетия спустя эндокринолог из Каролинского института и председатель нобелевского комитета Рольф Луфт признался, что самой большой ошибкой, когда-либо совершенной комитетом, было присуждение премии Бантингу и Маклеоду – ее должны были получить Бантинг и Бест[33].

Вы же не хотите, подобно Бесту, получить признание спустя сорок с лишним лет? (Хотя, справедливости ради, следует сказать, что в Канаде многое названо в честь Бантинга и Беста.) Поэтому прислушайтесь к моим советам – создайте ясность и прозрачность в работе группы.

Разработайте стратегии, по которым право голоса получат все, кто его заслуживает. Постарайтесь разобраться, почему к одним прислушиваются, а к другим – нет, и поработайте над собой. Развивайте навыки, которые заставят других вас слушать. Попробуйте понять, каким образом можно наладить отношения с влиятельными людьми, как это сделал Маклеод, перетянув на свою сторону Августа Крога.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

• Успешные волки в овечьей шкуре – обычно близкие коллеги. Это могут быть наставники, те, кто находится рядом с вами, а также карьеристы.