Жизнь, игра и продуктивность: Как сфокусироваться на важном и делать это с удовольствием - Абдаал Али Страница 20

Данный подход можно использовать практически в любой ситуации. Допустим, вы хотите выучить французский язык. Спросите себя: «Зачем?» Вы хотите читать произведения французских писателей XIX века в оригинале? Или собираетесь в Париж и вам нужны базовые знания языка, чтобы чувствовать себя комфортно? Определившись с целью, подумайте о том, как наиболее эффективно выстроить процесс обучения: воспользуетесь ли вы Duolingo, наймете репетитора или просто будете смотреть французские фильмы с субтитрами?

Аналогичным образом можно поступить, если вы хотите начать свой бизнес. Какова ваша конечная цель? Вы хотите зарабатывать больше на пару сотен долларов в месяц, чтобы накопить на отпуск? Мечтаете заработать несколько миллионов, чтобы пораньше выйти на пенсию? Или хотите помогать людям и изменить их жизнь? Определившись с ответом, подумайте о следующем шаге. Нужно ли увольняться с работы, чтобы заняться своим делом, или достаточно уделять ему пару часов каждый вечер? Сразу бросить все силы на создание бизнеса или сначала усовершенствовать (приобрести) какие-то навыки?

ЭКСПЕРИМЕНТ 2

Пять почему

Не забывайте о самом главном «зачем» ни на секунду. Каждое ваше электронное письмо, каждая встреча, каждый разговор за кофе – все это в той или иной степени должно приближать вас к достижению главной цели.

Бесспорно, это не всегда удается легко. Бывало ли у вас так, что в самом разгаре работы над проектом промежуточные дедлайны и мелкие иррациональные задачи уводили вас в сторону от глобальной цели? В процессе работы над этой книгой я в очередной раз убедился, что мы можем тратить целые месяцы – и даже годы! – на выполнение маловажных, но неотложных задач, постыдно забывая о действительно важных вещах (например, завершение черновика книги).

Но как сделать самое главное «зачем» основой каждого выбора? Одно из решений обнаруживается в области японской промышленности начала прошлого века. Сакити Тоёда известен на Западе как основатель компании, которая носит его имя – Toyota. Но в Японии у него репутация более высокого уровня: во-первых, Тоёда произвел переворот в японской текстильной промышленности конца XIX века; во-вторых, он является отцом японской промышленной революции.

Но больше всего Тоёда известен одержимостью в устранении ошибок на своих предприятиях. Он стремился к тому, чтобы каждый сотрудник фокусировался на самых главных аспектах работы. Тоёда ненавидел, когда время и ресурсы расходуются понапрасну, поэтому изобрел ткацкий станок, который автоматически прекращал работу, если нить рвалась, что позволяло предотвратить порчу ткани. Стремясь свести к минимуму отходы производства, Тоёда разработал популярный сейчас метод поиска проблемы или дефекта, который называется «Пять почему».

В оригинальной версии техника «Пять почему» является простым способом понять, что и почему в работе пошло не так. При возникновении ошибки на производственной линии работники должны ответить на пять «почему».

Допустим, на фабрике сломался станок. Почему? Первый ответ указывает на очевидную причину: «Потому что в нем застрял кусок ткани». Почему? Далее начинается поиск более глубоких причин: «Потому что мы немного устали и не обратили на это внимания» и т. д. К пятому «почему» работники находят настоящий корень проблемы: «Потому что на нашей фабрике никакой корпоративной культуры из-за начальника-тирана».

В моей интерпретации метод Тоёды можно использовать не только для поиска и объяснения ошибок, но и для того, чтобы правильно расставить приоритеты, а также понять, стоит ли вообще заниматься тем или иным делом. Когда кто-то из моей команды предлагает заняться новым проектом, я пять раз спрашиваю у него: «Почему?» Первый ответ чаще всего показывает, что так мы сможем быстрее достигнуть краткосрочных целей. Но если проект действительно сто́ящий, то все эти «почему» в конечном счете должны привести к главной цели, определенной при помощи «намерения командира». Если этого не произошло, скорее всего, овчинка выделки не стоит.

Я считаю, что этот метод хорошо помогает мне и моей команде фокусироваться на действительно важных вещах. Постоянно спрашивая себя «почему?», мы никогда не забываем о том, что должно быть в центре внимания, и это позволяет нам уверенно двигаться к своей цели. Задав себе этот вопрос, мы внезапно осознаем, что все эти мелкие краткосрочные задачи не так уж и важны. И тогда наивысшая цель – самое главное «зачем» – выступает на первый план.

ЧТО?

После того как ответ на вопрос «зачем?» найден, нужно его конкретизировать. В конце концов, одной лишь призрачной цели недостаточно для реализации проекта, нужен еще и детализированный план действий, чтобы понять, с чего начинать. Однако тут возможны некоторые сложности.

Рассмотрим один пример. Профессиональные отношения Джима с его новым боссом Чарльзом не складывались с самого начала. Как Джим ни старался, Чарльз смотрел на него как на несерьезного и некомпетентного лентяя. И Джиму никак не удавалось произвести хорошее впечатление на шефа.

Как-то утром Чарльз попросил Джима подготовить «сводку» обо всех его клиентах. К несчастью, Джим не знал, как сделать такую сводку. Целый день он слонялся по офису, пытаясь понять, чего от него хотят, не сообщая о своем затруднении боссу. Рабочий день подошел к концу, а Джим так ничего и не сделал. Наконец он заходит в кабинет Чарльза, садится на стул и, готовый к самому худшему, спрашивает: «А как сделать такую сводку?»

Это был сюжет одной из серий популярного сериала «Офис», в котором с юмором и максимально правдоподобно изображены реалии современного «офисного быта»: микроменеджмент, корпоративная политика и, самое главное и ужасное, когда вы совершенно не представляете, чего от вас хотят.

Я называю это неопределенностью «что». Предположим, вы студент, который не может разобраться в задании, или сотрудник, пытающийся понять расплывчатые инструкции начальника, или просто решили научиться играть на гитаре, но не знаете, с чего начать. В каждой из этих ситуаций неопределенность в отношении конкретных действий для достижения цели может стать непреодолимым препятствием. Кроме того, неопределенность лишает нас энергии, и мы чувствуем себя обессиленными еще до того, как начнем действовать.

Какое может быть решение? Превратить абстрактные цели и идеи в конкретные задачи и действия, а именно – перейти от «зачем» к «что».

ЭКСПЕРИМЕНТ 3

Цели NICE

Превращение идеи в конкретный план невозможно без целеполагания. Даже если вы знаете, в чем заключается главное «зачем», без четкого понимания конечной цели и результата вы никогда не добьетесь успеха.

Однако целеполагание имеет свои нюансы. Конечно, все понимают, что цели важны, но никто не может с уверенностью сказать, как они должны выглядеть.

В 1981 году Джордж Доран, бывший директор по долгосрочному планированию компании Washington Water Power, представил в журнале Management Review свою концепцию целеполагания под названием SMART[7]. Это аббревиатура, которая состоит из пяти критериев цели: Specific (конкретная), Measurable (измеряемая), Achievable (достижимая), Relevant (значимая) и Time-bound (ограниченная по времени), – простая и запоминающаяся формула, которая быстро стала популярной среди менеджеров разного уровня и людей, занимающихся личностным развитием. В последующие годы появилась целая коллекция подобных аббревиатур, по-разному трактовавших критерии эффективной цели. В частности: FOCUSED – Flexible (гибкая), Observable (осязаемая), Consistent (постоянная), Universal (универсальная), Simple (простая), Explicit (ясная), Directed (управляемая); HARD: Heartfelt (искренняя), Animated (живая), Required (необходимая), Difficult (сложная); и даже BANANA – Balanced (сбалансированная), Absurd (абсурдная), Not Attainable (недостижимая), Nutty (идиотская), Ambitious (амбициозная). Ладно, признаюсь: последнюю я сам только что придумал.

У всех этих аббревиатур есть кое-что общее. Во-первых, они подчеркивают, насколько важно, чтобы каждая цель была четкой и понятной и поддавалась количественной оценке. Независимо от того, какие прилагательные использует автор той или иной концепции, важно, чтобы цель можно было легко отследить и оценить прогресс. Во-вторых, все эти концепции фокусируются на результатах: слова вроде «измеряемая» и «осязаемая» означают, что вы должны объективно