Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст Страница 26

Я часто думаю о том, какой могла бы быть команда Дерека, если бы ее участники регулярно проводили проверку на справедливость. Список выполненных Дереком работ был бы пуст, а на вопрос «Приходилось ли вам делать дополнительную работу?» все бы отвечали «да». И ведь на самом деле выполнение работы за Дерека превратилось для всех членов команды в дурную привычку. Из научных работ о вредных привычках мы знаем, что как только поведение становится автоматическим, мы перестаем его за собой замечать. Это все равно что спросить у курильщика, сколько сигарет в день он выкуривает. Сначала он даже и не скажет, а только потом, когда откроет пачку и пересчитает оставшиеся, сообразит: «Вот дела! Тут было десять, я и не заметил, что половину уже выкурил».

Когда дело касается дурных привычек, лучшее лекарство – солнечный свет. Если ваша группа по привычке поддерживает халявщиков, проверка на справедливость прольет свет на эту проблему, и вы сможете в процессе ее решить (позже я расскажу, как именно).

И последнее замечание для сомневающихся в необходимости проверки на справедливость: вы можете забеспокоиться, что вас сочтут микроменеджером или, еще хуже, заподозрят, что вы не доверяете своей команде. Такое беспокойство характерно в организациях, где принято «выяснять все по ходу дела». Я рекомендую обратиться к некоторым членам команды по отдельности, высказать предложение о проверке и послушать, что они скажут в ответ. Выбирайте тех, кто уже давно работает. Идеальный вариант – сотрудники, которые уже устали тянуть дополнительную нагрузку и готовы к переменам. Совсем хорошо, если вам удастся привлечь на свою сторону уважаемых всеми членов группы.

Всегда находятся те, кто сопротивляется переменам – особенно если перемены могут пролить свет на их проблематичное поведение. Ваша цель – заручиться достаточной поддержкой, чтобы на собрании, где вы выступите с этим предложением, по вам не проехались бульдозеры.

Шаг № 2: ведите учет проделанной каждым работы, какой бы «не поддающейся учету» она ни была

Моя состоящая из двух частей проверка на справедливость понятна и наглядна, когда в содержании работы мало неопределенности. Но при некоторых видах работ бывает невозможно составить четкий список заданий на неделю. Возможно, вам приходится трудиться в стремительном темпе, поминутно принимая или меняя решения, а утром вы даже не представляете, что готовит грядущий день. Может, вы зарабатываете на жизнь тушением пожаров (настоящих)!

В таких случаях вместо того, чтобы в начале проекта составлять список заданий для каждого из участников, попросите их в конце каждого безумного дня расписывать, что именно они сделали. Память ненадежна, особенно если кругом царит хаос, поэтому важно сразу все фиксировать. Я также рекомендую делать это с самого начала работы над каким-то заданием. В исследовании, в котором Вэсил Тарас опрашивал халявщиков, большинство из них признавались, что они сели на шею коллегам с самого начала (естественно, признавались, только когда переставали отрицать подобное поведение).

В группах, выполняющих работу такого рода, особенно рискуют добросовестные сотрудники. Профессор Мичиганского штатного колледжа бизнеса Кристи Жоу Ковал и ее коллеги из Университета Дьюка установили, что в сферах, отличающихся высоким уровнем стресса, больше всего работы приходится на долю ответственных команд, состоящих из добросовестных работников[58]. Почему? Да потому, что в состоянии стресса они демонстрируют стойкость, и боссы понимают, что работа будет сделана в любом случае.

Те же самые боссы часто недооценивают, сколько времени требуется на выполнение той или иной работы. И в условиях стресса и хаоса лентяи и работяги получают одинаковое вознаграждение за командные достижения.

Я сама этим грешила. Как-то раз на отраслевой конференции я проводила эксперимент – собирала образцы слюны у CEO и других руководителей с помощью метода пассивного слюнотечения (выглядит это столь же непривлекательно, как и звучит). Делалось это ради определения уровня кортизола как показателя стресса.

Как вы полагаете, такой эксперимент был хорошей идеей? Ответ – нет. Только представьте: вот вы готовитесь выступить на конференции, и в самый последний момент к вам подходит человек и говорит: «Будьте любезны, плюньте-ка вот в эту пробирочку». Естественно, это был полнейший кошмар.

Лучшие из моих вооруженных пробирками ассистентов весь день были у меня на виду – еще бы, целых шесть часов своей исследовательской карьеры я провела, рыча на них. А халявщики расслаблялись в это время в гостиничном кафе. К концу дня у меня скопилось шестьдесят пробирок с образцами и ни одного воспоминания о том, кто сколько пробирок собрал. Я на собственном опыте убедилась в правоте выводов Кристи Жоу Ковал и ее коллег: чем лучше человек работает, тем больше его нагружают. И в конце дня выдала премию всей команде помощников, потому что, хоть убей, не могла вспомнить, сколько сделал каждый из них.

Так что лучше все же заранее представлять, что в стрессовой ситуации ваш босс поведет себя так же, как я, – забудет, сколько сил и стараний вложил в успех каждый. Я же, как босс, была благодарна членам моей команды, когда они пояснили, что вся непростая работа по сбору начальственной слюны легла на плечи нескольких избранных. Иногда боссам нужно помогать, напоминая о проверке на справедливость. Это нормально.

Шаг № 3: поощряйте социальное сравнение

Народная мудрость гласит, что конкуренция в коллективе наносит вред результату коллективной работы, но исследования показывают, что правильная, здоровая конкуренция помогает предотвратить желание схалявить. Некоторая доля правильно использованного социального сравнения способна сделать жизнь халявщиков крайне неудобной. Ключевые слова – «некоторая доля» и «правильно».

Одна из распространенных стратегий – сообщить сотрудникам, что работа каждого будет измерена и по результатам составят рейтинг. Согласно этой стратегии, когда люди знают, что могут оказаться в нижних строчках рейтинга, они скорее будут ответственно относиться к работе и, следовательно, трудиться усерднее.

Но имеется одна важная особенность: будьте осторожны и не оглашайте окончательный рейтинг, как вредный учитель химии в колледже, который хочет отпугнуть студентов от своей специализации. Вы можете думать, что сотрудник, опасаясь низкого рейтинга, будет работать еще усерднее, чтобы в дальнейшем его повысить. Однако на самом деле это совсем не так.

Профессор экономики Университета Пёрдью Дэвид Гилл обнаружил, что, узнав о своем рейтинге, усерднее всех трудятся те, кто занял первые и последние места[59]. Лучшие работники проигрывать не любят, победа для них вроде наркотика, потому они и вкалывают изо всех сил. А теми, кто занял нижние строчки, движет страх потерять работу. Самое же интересное в том, что оказавшиеся посередине – а это большая часть группы, –