Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон Страница 5

Если вы технический руководитель, пытающийся помочь своим коллегам по бизнесу понять сложности создания отличного программного обеспечения, то книга «Спроси разработчика» даст вам инструменты для укрепления сотрудничества и поможет преодолеть разрыв в понимании с помощью общего языка.

Даже если вы уже далеко продвинулись на пути цифровой трансформации, то книга «Спроси разработчика» поможет вам переосмыслить представление о том, на что способны ваши разработчики.

Надеюсь, вы поняли: я считаю, что бизнес-лидеры, технические руководители и специалисты на каждом этапе цифровой трансформации только выиграют от более тесного сотрудничества и создания общих принципов работы. Книга «Спроси разработчика» показывает, как добиться этого. Смотрите на нее как на набор идей, которые помогают бизнес-лидерам, менеджерам по продукту, техническим руководителям и разработчикам программного обеспечения достичь общей цели – победы в цифровой экономике.

Руководителей компаний, которые создают программные продукты, изменяющие целые отрасли, отличают три вещи. Во-первых, они понимают, почему разработчики программного обеспечения важны сейчас больше, чем когда-либо. Во-вторых, они понимают разработчиков и знают, как их мотивировать. И в-третьих, они инвестируют в успех своих разработчиков. Именно поэтому в моей книге три раздела, а возглавляет их тот, в котором речь идет о важности разработчиков.

Готовы? Вперед!

Часть I

Почему разработчики сейчас важны больше, чем когда-либо

Глава 1

Создать или умереть

Выживают не самые сильные виды и не самые умные, а те, которые наиболее восприимчивы к изменениям.

В сентябре 2004 г. я поступил на работу в компанию Amazon в качестве менеджера по продуктам и на первом собрании коллектива, на котором мне довелось присутствовать, услышал от основателя и генерального директора Джеффа Безоса то, что навсегда врезалось в память.

Когда мы добрались до вопросов руководству, кто-то из 5000 собравшихся встал и спросил о розничной торговле, даже не помню, о чем именно. Но ответ Джеффа стал неожиданностью для большинства из нас.

«Amazon, – сказал он, – не розничный продавец. Мы – софтверная компания».

Это казалось странным, особенно если учесть, что многие сотрудники Amazon в то время были выходцами либо из розничной сети Walmart, либо из Microsoft, занимавшейся программным обеспечением. И те и другие были одинаково удивлены. Но Джефф настаивал на своем. Большинство софтверных компаний тогда продавали ПО на CD-ROM, в коробочном варианте и даже через традиционные магазины CompUSA.

Джефф считал, что Amazon такая же софтверная компания, как Microsoft, Oracle и Adobe. Просто наше программное обеспечение вместо того, чтобы быть продуктом, который мы продаем потребителям, работает за кулисами, позволяя нам доставлять коробки с книгами, музыкой и кучей других вещей к порогу дома покупателя.

«Наш бизнес заключается не в том, что находится в коробках, – сказал он. – Наш бизнес – это программа, которая отправляет эти коробки в путь». Мы получаем доход от нашего программного обеспечения не за счет его продажи, а за счет продажи с его помощью всего остального – книг, DVD и CD. Более того, именно качество нашего программного обеспечения определяет наш успех. «Наши победы, – добавил Джефф, – зависят от умения располагать магнитные частицы на жестких дисках лучше, чем это делают конкуренты».

Я и сейчас считаю, что это классный способ представления того, что мы делали. Если вы когда-нибудь задавались вопросом, как Amazon стала таким глобальным игроком за то время, что прошло с момента того собрания в 2004 г., то ищите ответ в этом заявлении. Основная причина успеха Amazon заключается в том, что Джефф Безос раньше всех понял, что на самом деле его бизнес софтверный.

В начале 2000-х гг. казалось, что электронная коммерция уничтожит существующую форму розничной торговли. Однако XXI в. показывает, что не только розничные торговцы находятся в осаде. Почему все отрасли стремительно превращаются в софтверную индустрию? Дело в том, что на наших глазах развертывается настоящая дарвиновская эволюция – я называю этот процесс «Создать или умереть».

Вполне вероятно, что ваша отрасль и ваша компания быстро меняются из-за угроз и возможностей, создаваемых именно программным обеспечением. Когда в контексте вашей отрасли упоминается компания Amazon, все присутствующие напрягаются, не так ли? Вот почему цифровая трансформация является горячей темой во многих компаниях, однако далеко не все понимают, как ориентироваться в этой сфере. Если именно вы отвечаете за подобный переход, то вас наверняка одолевают поставщики приложений или консультанты, которые обещают решить эту проблему. Вы завалены обещаниями, но скептически относитесь к тому, что простое сокращение затрат решит все проблемы. И вы правы. Это сложнее, чем просто купить подрывную цифровую стратегию у софтверной компании или консультанта. Великие компании умеют создавать. Посмотрим, почему так происходит.

От центра затрат до центра определения стратегии

Долгое время в большинстве компаний считалось, что ИТ-службы лишь поддерживают программы и серверы в отделах обработки документации или работу персональных компьютеров на рабочих местах. У всех имелись мощные программы для управления финансами и еще более мощные ERP-системы предприятия для отслеживания запасов, поставок и прочего. Но по сути все это предназначалось для учета денег и материалов, т. е. того, что интересно больше всего бухгалтерам. ИТ-служба также обеспечивала персонал компьютерами для выполнения работы и принтерами для распечатки результатов. В 1980‒1990-х гг. ИТ-службы были центрами затрат – они поглощали средства компании, но сами по себе не приносили прибыли. Поэтому многие компании экономили на них и передавали их задачи на аутсорсинг, причем нередко офшорным фирмам, где специалисты обходились дешевле.

Когда директор по информационным технологиям искал новое решение, он часто запускал хорошо известный процесс оценки «Создать или купить», чтобы определить, нужно ли компании приобрести готовую программу или создать собственную. Иногда компании решались на создание собственного ПО, но это было сложно и рискованно, поэтому по большей части ПО приобреталось. В