Управление рисками - Harvard Business Review (HBR) Страница 7

Например, Dell не собирает компьютер до тех пор, пока потребитель не сделает на него заказ: специалисты компании способны выполнить сборку в кратчайшие сроки. В этом случае тоже приходится платить определенную цену: компания Dell, как и Zara, вынуждена размещать большую часть своих производственных мощностей поблизости от конечных потребителей (в США) и, следовательно, не может перенести производство для своего основного рынка в регионы с низкими затратами. Так же работает и Timbuk2, популярный производитель сумок: компания отправляет потребителям изготовленные по их заказам товары уже через два-три дня, но производство расположено в Сан-Франциско, а не в Китае.

Пересмотр договоров

Другой способ управления рисками, особенно связанными с активами, – переложить риски на кого-то другого. Обычно это подразумевает пересмотр соглашений с другими заинтересованными сторонами в вашей производственно-сбытовой цепочке – сотрудниками, поставщиками и потребителями.

Компания Liveops, занимающаяся организацией виртуальных кол-центров, продемонстрировала, как изменение условий найма может радикально изменить риск-профиль компании. Традиционно поставщики подобных услуг создавали кол-центр, в котором трудились операторы по работе с клиентами. Однако запросы от потребителей поступают неравномерно – это значит, что иногда операторы большую часть рабочего дня сидят без дела, а иногда объем звонков намного превышает их возможности, и клиенты вынуждены мириться с длительным ожиданием ответа. Обычное решение такой проблемы – перевод кол-центра в район с невысокой стоимостью рабочей силы, например в Индию.

В Liveops пошли другим путем. Вместо того, чтобы нанимать и обучать множество собственных специалистов, компания работает с пулом независимых фрилансеров. Часто это родители, сидящие с детьми: такие сотрудники не могут работать по фиксированному графику, но при этом часто бывают свободны в течение дня.

Благодаря автоматизированной системе Liveops они могут работать удаленно в свое свободное время. Агенты входят в систему, когда готовы принимать звонки, и им переадресовываются вызовы клиентов. А самое главное заключается в том, что Liveops платит операторам только за то время, которое они фактически проводят на телефоне, – т. е. сотрудники самостоятельно несут риск своей недозагруженности. Этот риск они берут на себя добровольно в обмен на возможность работать из дома в удобное для себя время.

Следующий прорыв?

ИДЕЯ ЭКОЛОГИЧЕСКИ ЧИСТОГО ЭЛЕКТРОМОБИЛЯ возникла почти 100 лет назад. Благодаря появлению множества продуктов и внедрению инновационных технологий эта отрасль постоянно развивается, но электромобили до сих пор не получили широкого распространения.

С какими рисками сталкиваются те, кто решил воспользоваться электромобилем?

Риск, что в разгар путешествия закончится электропитание. Аккумуляторов, установленных в таких автомобилях, хватает примерно на 100 миль (приблизительно 161 километр), а их перезарядка занимает несколько часов.

Риск, связанный с приобретением аккумулятора. Они довольно дороги, а технологии быстро развиваются, поэтому владелец должен максимально использовать аккумулятор, чтобы его приобретение окупилось, несмотря на то, что он не позволяет ездить на дальние расстояния.

Как можно снизить эти риски для потенциальных пользователей?

Вспомните Zipcar. Возьмите риск на себя и предложите клиентам возможность обменять разрядившиеся аккумуляторы на полностью заряженные. Для этого нужно организовать пункты обмена аккумуляторов.

Посмотрите на Rolls-Royce. Удвойте риск, оставив право собственности на аккумуляторы за компанией, и продавайте клиентам «пробег». Компания, которой принадлежат тысячи батарей, сможет не только обеспечить их надлежащее использование, но и получит больше возможностей для прогнозирования развития технологий и амортизации дорогостоящих активов.

Эти решения могут показаться уже знакомыми: израильский стартап Better Place использовал и то и другое, а теперь собирается внедрить систему электромобилей по всему Израилю. Инновационная бизнес-модель компании может обеспечить результат, которого долго не удавалось добиться с помощью инновационных технологий и продуктов.

В конце 1990-х годов компания Blockbuster передала часть рисков поставщикам: ее решение перейти от договоров с фиксированной ценой (каждая видеокассета VHS стоила Blockbuster $60) к разделению доходов с основными киностудиями произвело революцию в высококонкурентной сфере видеопроката. По старой схеме студии практически не рисковали с точки зрения несоответствия между спросом и предложением: они получали свои $60 за каждую кассету с фильмом, независимо от того, как часто его брали напрокат. Компания Blockbuster брала на себя все риски, связанные с приобретением киномусора, и была вынуждена страховаться от них, покупая меньше фильмов.

В соответствии с новой схемой компания начала выплачивать всего $5–10 за кассету, но при этом отдавала киностудиям около 50 % своих доходов. Это привело к изменениям в обмене информацией со студиями, ценообразовании и маркетинговом стимулировании, в результате чего Blockbuster смог покупать больше лент и увеличить доступность хитов. Доля компании на рынке выросла с 25 до 38 %, а прибыли по отрасли поднялись до 20 %.

Сбор более достоверных данных

Иногда невозможно радикально сократить производственный процесс или изменить отношения с другими участниками вашей цепочки создания ценности. В этом случае необходимо повысить качество информации, на которую вы опираетесь в своей деятельности.

Именно на это направлена система голосования клиентов MyFab. Существующий процесс производства и поставки мебели и без того был значительно усовершенствован, поэтому перенос производства уже не создает серьезного конкурентного отличия. Данные, получаемые в MyFab путем опроса клиентов, позволяют спрогнозировать потребительские предпочтения и уровень спроса более точно, чем это могут сделать конкуренты, благодаря чему снижается риск как дефицита, так и излишков складских запасов.

Даже в тех случаях, когда компании могут снизить риск при помощи классических подходов, им стоит подумать о более эффективном сборе информации: ускорение производственного процесса или пересмотр условий контрактов часто приводят к возникновению нового риска. Это стало потенциальным источником проблем для Liveops. Сотрудники компании – независимые подрядчики, которые работают на дому, поэтому гораздо сложнее удостовериться в том, что они прошли необходимую подготовку и способны правильно отвечать на телефонные звонки. Liveops смягчает этот информационный риск, отслеживая работу операторов и перенаправляя звонки в первую очередь тем, кто имеет более высокий рейтинг.

Дополнительный риск

Многие рассматривают риск исключительно как то, что необходимо устранить, т. е. как нежелательный сопутствующий фактор управления ресурсами и мощностями, необходимыми для поставки товара или предоставления услуги. Однако, как отмечал экономист Роберт Мертон, можно также утверждать, что компании создают ценность, управляя рисками лучше, чем конкуренты. Это значит, что если вы справляетесь с определенным риском лучше, чем другие, то вам следует брать его на себя чаще и больше.

История инноваций показывает, что компании довольно часто зарабатывают деньги, беря на себя больший риск, – как правило, путем изменения условий договоров с поставщиками или заказчиками. Более 30 лет назад компания Rolls-Royce, занимающаяся производством авиационных двигателей, выявила главную проблемную точку в отрасли: обслуживание двигателей сопряжено с риском для авиакомпаний. При поломке двигателя самолет неделями остается на земле, а авиакомпания несет