Бизнес в лицах. Взгляд изнутри - Коллектив авторов Страница 9

Короче, работа шла. Штат сотрудников разрастался, система модернизировалась. Тогда было так: поступал звонок, трубку поднимал я, общался с людьми и выявлял их потребности. По итогам переговоров раздавал поручения сотрудникам, а те, в свою очередь, готовили коммерческое предложение, выставляли счета. И дальше я сам ездил на встречи с клиентами, чтобы лично заключать сделки. Мы работали как единый организм, каждый знал свое дело, поэтому агентство активно развивалось, его авторитет рос. Вот что значит – правильно подобранный коллектив! Не раз и не два я убеждался в том, какие прекрасные люди пришли к нам в «Медор» и насколько зависит успех всей компании от таланта каждого сотрудника. И как важно, чтобы каждый был на своем месте, выполняя работу, соответствующую его психотипу, профессиональным и коммуникационным качествам.

Алексей Галкин, бывший сотрудник «Медор», на момент написания книги директор по маркетингу ювелирной компании:

В компанию я пришел, будучи студентом четвертого курса университета. На тот момент агентство существовало всего три месяца. Помню, что нашел объявление в газете «Работа и зарплата», в рубрике «Работа для студентов».

Меня пригласили на собеседование. Я тоже ожидал увидеть роскошный офис с мраморными полами, девушек модельной внешности – все как в книге «99 франков» Фредерика Бегбедера. Но меня ждала комнатка с тремя столами, за которыми сидели короткостриженый мужчина в «гриндерах» и дырявой майке, похожий на скинхеда, и такой же студент-старшекурсник, как и я. В общем, этими людьми оказались Олег – директор «Медор», и Владимир – на тот момент менеджер по продажам.

Я просовываю голову в эту комнату и спрашиваю:

– А это точно рекламное агентство?

Они:

– Да-да, Алексей, заходи.

Начали что-то рассказывать, а я сижу и думаю: «Пирамида какая-то, наверное». В том смысле, что ничего не понятно, но очень интересно.

Мы пообщались, и меня приняли на работу вторым менеджером (хоть я и не умел пользоваться факсом и даже не знал, как составлять деловые письма).

Впрочем, уже на третий день Олег позвал меня в переговорку, то есть попросту в коридор, и сказал:

– Алексей, знаете, вы нам не подходите, потому что вы очень флегматичный, а нам такие люди не нужны. Мы ищем более, скажем так, шустрых ребят.

Меня его слова очень сильно задели – я никогда не считал себя флегматичным, каким-то «серым мышонком»! И ответил Олегу:

– Знаете, вот что. Я никуда не пойду.

Он продолжил стоять на своем. Сказал, чтобы я собирал вещи, даже начал меня подгонять. Но я не собирался так просто сдаваться!

На тот момент моя зарплата составляла примерно 600 долларов, не считая процента от сделок. И я предложил Олегу каждый день вычитать из моего оклада по 30 долларов до тех пор, пока не произойдет одно из двух: либо он убедится, что я – именно тот, кто ему нужен, либо я останусь совсем без денег. На том и сошлись. За неделю или полторы до окончания испытательного срока у меня «выстрелила» одна из сделок, удивив и Олега, и Владимира, и меня самого. Таким образом я заработал и остался в компании.

Да, команда росла и заказов тоже становилось больше. Со временем я стал ограничиваться телефонными разговорами – банально уже не успевал колесить по Москве от встречи к встрече. Конечно, из-за этого в разы упала конверсия, ведь многим заказчикам было принципиально важно общаться с исполнителями вживую. Но тем не менее потери были не такими уж большими – я понял, что мое время все равно стоит дороже.

Сейчас вспоминая раннюю эпоху в жизни компании, понимаю, как забавно и в некоторой степени наивно все тогда выглядело. Ну, судите сами. Мы встречались с клиентами возле удобной им станции метро. Я просто садился в машину заказчика, в течение тридцати-сорока минут рассказывал о рекламных возможностях, стоимости входящего звонка и их количестве с того или иного рекламного канала. И они отдавали мне наличкой плату за рекламу – никто ни у кого даже паспорт не спрашивал.

Еще раз – как правило, все были очень довольны нашим сотрудничеством. Уходил без заключения сделки только в среднем один из десяти – остальные оставались с нами надолго. Справедливости ради скажу, что иногда получалось и так, что какую-то газету доставляли не по всем адресам, распространяли не по всем заявленным точкам. Или просто макет оказывался неудачным – и из-за этого реклама не окупала себя. В этом случае, конечно, клиент уходил. Жизнь бывает непредсказуемой, и форс-мажоры никто не отменял – это признаю.

Но самое интересное в том, что со временем мы выявили ключевую тенденцию. Если клиент, допустим, покупает шесть направлений размещения рекламы, и три круто срабатывают, а остальные окупаются не так хорошо, как хотелось бы, то компания все равно остается с нами. Отсюда вывод:

Чем больше диверсификация по видам/направлениям рекламы на старте сотрудничества, тем выше шансы на то, что заказчик получит ожидаемый результат и вы с ним подружитесь надолго (потому что выше вероятность того, что заказчик останется доволен).

Продавай клиенту, как себе

Итак, наша компания набирала обороты. Мы еще острее нуждались в рабочих руках и «светлых головах», поэтому разработали систему найма новых сотрудников, благодаря которой к нам в штат попадали только лучшие из лучших. Она эффективна, при этом проста: если кандидат производил хорошее впечатление, то после небольшого обучения (не больше часа) соискателю предлагалось получить два входящих звонка от реальных клиентов. Переговоры должны завершиться продажей наших услуг – сразу и без промаха. Что особенно важно: чтобы потенциальный менеджер продал не одну услугу, а целый комплекс. Если кандидат не добивался ни одной продажи по результатам двух звонков, он не проходил тест.

Алексей Галкин, бывший сотрудник «Медор», на момент написания книги директор по маркетингу ювелирной компании:

Я в свое время быстро запомнил эти «правила игры». Главное – стараться продать клиенту не отдельные услуги, а комплексные размещения. Не одно направление, а сразу несколько, чтобы больше заработать. Еще одно правило – собирать как можно больше информации о заказчике. Мы всегда старались понять проблематику клиента, чем ему помочь в каждом конкретном случае. Например, если есть смысл приобрести дополнительные услуги: листовки, сувенирку, рекламу в прессе, – предлагали их.

Мы старались сделать так, чтобы клиент к нам вернулся, и не раз. Работали на лояльность, чтобы наше сотрудничество продолжалось долгое время. У нас не было ограничений, в плане «С этим клиентом мы работаем, а с этим – нет». Мы ввязывались в любой «кипиш». Даже если было очень сложно, все равно пытались что-то сделать. Многих