Мотивация торговых команд - Бусыгин Олег Страница 4

Этот инструмент нужен для диагностики и проектирования ценностного профиля компании.

Беда еще и в том, что до сих пор в ряде российских компаний путают понятия мотивации и принуждения, точнее говоря, считают, что могут мотивировать людей, принуждая их к труду. Понять это отчасти можно только там, где руководители имеют дело с люмпенизированным персоналом. А это люди, на которых ничего, кроме угроз, не действует. Однако важно понимать, что работники часто становятся люмпенами в результате неграмотного управления ими.

Например, один из люмпенизирующих факторов – это «получка». То есть фикс дохода на работе. Скажут: на некоторых местах нельзя обсчитать вознаграждение за труд иначе. И будут неправы: даже в бухгалтерии можно внедрить грамотную систему KPI. Ведь нельзя же, в самом деле, платить людям деньги просто за то, что они приходят в девять и уходят в шесть! Если просто установить видеокамеру, то окажется, что за восемь часов работы сотрудник работает от силы всего пару часов. Все остальное время он прохаживается по кабинетам, курит, разговаривает с коллегами на нерабочие темы, звонит домой, перекусывает. Такова природа человека. В действительности же крайне мало людей, которые постоянно хотят быть на острие атаки, брать на себя вызов, что-то оптимизировать и улучшать. Таких людей в принципе мало. И они, как правило, не в числе наемных работников. Они чаще всего и есть сами предприниматели. Получается, что ждать проактивного поведения у большинства работников – напрасное занятие! Поэтому в рабочих коллективах будет работать классический принцип В. Парето 20/80: 20 % времени будет приносить 80 % реального результата, то есть, в итоге, дохода компании. За фикс в зарплате держатся люди конформного типа, приспособленцы, иначе говоря. Как только их лишают постоянной, «стабильной» части зарплаты, они, как правило, уходят на те же деньги, что получают, на другое место работы, где смогут существовать в таком же неспешном режиме хотя бы еще какое-то время.

Точно так же негативно работает привычка к «премии» в ее советском варианте. Ее давали к праздникам: Новый год, 23 Февраля, 8 Марта. Сегодня календарные премии – это жесткий атавизм прошлого, совершенно неоправданный с экономической точки зрения и деморализующий наемных работников. Давать премию просто так – это просто неуважение к человеку. Это такая вот психологически неверная установка, будто не нужно думать, работать, напрягаться, ведь премию ты получишь благодаря красному дню в календаре.

Если и давать премии, они должны быть в высшей степени заслуженными. Ум, проактивность, успех – вот условия премии. Они выплачиваются по результату. Даже скорее за сверхрезультат, превышающий плановые показатели. Там же, где работает команда, премии уместно и полезно будет давать именно за командный вариант, за синергию. Тогда премия максимально приблизится к KPI.

Премии без результатов – это фактически поощрение неэффективной работы, неэффективной модели поведения. Лучшая премия – это обеспечение условий, при которых человек сможет зарабатывать больше, улучшая собственные результаты. Похожим образом работают грейды.

Эффект демотивации можно получить надолго, например, работая в неудовлетворительных условиях труда. Например, мощным фактором демотивации может быть несоответствие размера заработной платы уровню удовлетворения базовых потребностей, к которым относится питание, жилье, безопасность.

Иногда даже в компанию с хорошей моделью мотивации может попасть человек с улицы, принося за собой шлейф негатива. У таких людей есть привычка понимать только примитивную сигнальную систему, состоящую из «бинарного кода» кнута и пряника. Других языков мотивации они уже не понимают и в других условиях могут вообще не работать. Поэтому о современной, многоканальной мотивации можно говорить, пожалуй, лишь в отношении осознанного, качественного персонала.

В сфере малого предпринимательства процессы управления гораздо подвижнее, поскольку менее формальны и обюрокрачены. В большей степени они завязаны на личность владельца бизнеса, который может быть вполне прогрессивен. Тем не менее и в малом бизнесе россияне сохраняют свои особенности, отличающие их от современного западного рынка. Как бы парадоксально это ни прозвучало, мы более рациональны и прагматичны, в отличие от европейцев, американцев и азиатов. Их корпоративные культуры переживают сейчас фазу гуманизации, характерную пристальным интересом к человеку в его творческой и социальной самореализации. У нас же акцент делается на ресурсной составляющей и рентабельности всех активов, а также на количественных показателях результативности, нередко – в ущерб качественным. В развитых экономиках мира рационально-прагматическая основа мотивации нормативна и уже настолько незаметна, что на первый план вышли социальные, культурные, духовные побудители хозяйственной деятельности. Акцент делается на эмоционально-чувственных механизмах вовлечения, и это прекрасно работает. В ряде зарубежных стран, например в Великобритании, охотно практикуется такой инструмент тим-билдинга, как совместная выпечка маффинов к чаю. И это регулярно проходит даже в таких солидных компаниях, как McKinsey, занимающаяся стратегическим консалтингом. Будучи органичной составляющей культуры, такие мероприятия оказывают командообразующее и мотивирующее воздействие на коллектив. Они хороши тем, что требуют совсем немного времени и почти не требуют материальных вложений. Другое дело, что нам нужно понять: они будут иметь эффект не в любой среде. В российских компаниях даже вполне обычные корпоративные праздники, на которых предполагаются застолье, танцы, неформальное общение, выглядят и воспринимаются искусственно, если в коллективе царит напряжение, недоверие, транслируемый по управленческой вертикали страх. Например, показным образом в числе корпоративных ценностей заявляется самостоятельность и новаторство. По факту процветает уравниловка и пассивность. Люди работают в организации по принципу «не высовывайся, а то получишь по голове». И вдруг их гонят на корпоративный пикник или в аквапарк всем коллективом под лозунгом «Мы – команда!». Что получается? Получается патологическое несоответствие. И вместо интегрирующего эффекта в сознании людей – когнитивный диссонанс и ожидание какого-нибудь каверзного подвоха.

Подобные ситуации в России не редкость, и это говорит как минимум о двух вещах. Во-первых, слепое подражание даже самым передовым, демократичным и дружелюбным на вид HR-технологиям может пойти не на пользу, если своевременно не озаботиться их адаптацией для конкретных отечественных условий. Во-вторых, перед тем как использовать гибкие методы управления персоналом, надо навести порядок в системе административного менеджмента и оценить степень применения жестких рычагов управленческого воздействия. Иными словами, в деле использования любых HR-технологий входными условиями должны быть анализ ситуации и ее всестороннее понимание.

Несмотря на то что мотивация в сознании руководителей отечественных организаций, как коммерческих, так и бюджетных, до сих пор должным образом не оценена, объективно она превращается в мощный фактор конкуренции на рынке труда. Специалисты с хорошим резюме, профессионалы с опытом и конкурентными достижениями учатся продавать себя дороже. А для представителей поколения Z условия труда и система мотивации, в принципе, являются первичным условием при выборе места работы. Таким образом, среди нынешних работодателей именно те компании, которые имеют современную и развивающуюся систему мотивации, могут привлечь к себе качественные человеческие ресурсы, которые становятся лояльным, рентабельным и эффективным персоналом.

Сейчас вполне уместно сказать о том, что еще каких-то 15–20 лет назад мотивировать было проще. Люди обращали внимание преимущественно на гигиенические факторы, то есть размер заработной платы, социальный пакет, элементарные условия труда, транспортную доступность. Сейчас мотивировать стало сложнее: повысился уровень притязаний касательно содержания самой работы. Людям важны уже не только деньги, даже в России они переместились из первой тройки факторов выбора работы на 6–7-е место. Все чаще в приоритет выходят такие мотивы, как моральное удовлетворение от работы, ее общественная значимость, возможность максимально раскрыть свой потенциал на работе. Благодаря этому и прежние, отработанные инструменты, механизмы и схемы мотивации перестают работать. Это говорит лишь о том, что для формирования новых, прогрессивных моделей мотивации необходимо привлекать самих работников и активно использовать обратную связь. Здесь она может быть и должна стать мощным созидательным ресурсом. В большинстве случаев люди сами могут сказать, чего им хочется от их работы. И во всех случаях могут сказать, чего не хочется. Другое дело, важно вовремя успевать здесь останавливаться просто ввиду того, что никакие интересы наемных работников не должны противоречить законным желаниям и возможностям работодателя. Бизнес устроен так, что на первом месте должны находиться интересы дела и собственника. Если бизнес делается и развивается, это становится лучшей гарантией того, что работа и вознаграждение за нее будут гарантированы исполнителю. А хороший работодатель, эффективный собственник – это как раз те фигуры, которые могут позаботиться том, чтобы сильный специалист никогда не остался без дела и своего куска хлеба с маслом. Эффективным будет тот собственник, который заставит свои активы работать и проносить прибыль, а значит, и обеспечивать компании постоянное развитие. В современной экономике, на нынешнем рынке останавливаться на месте нельзя: сбросят с трассы.