Патрик Ленсиони - Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы Страница 11

Один из наших консультантов работал с командой руководителей информационно-технологической организации по прояснению основной цели и ценностей департамента. После совещания консультант поддержал идею команды проработать этот вопрос до контакта с остальными подразделениями организации, чтобы полностью прояснить цель и ценности.

Команда обещала встретиться снова и сгладить любые возможные противоречия. К сожалению, она больше ни разу не собралась, зато решила двигаться дальше и провести большое общее совещание, торжественно представив новые цели и ценности более чем пятидесяти менеджерам, работавшим на компанию.

На совещании горстка руководителей из команды начала презентацию и тут же встретила сопротивление. К сожалению, оно шло не от кого-нибудь из пятидесяти менеджеров, а от члена той же команды, который решил озвучить, что он в действительности «никогда не хотел покупать» то, что ему предлагают.

Собравшиеся в зале были потрясены. Не только из-за ошибки команды руководителей, представивших противоречивую программу работы, которую делают все. Это привело к утрате доверия к сотрудникам, пытающимся ими управлять. «Мы выглядим глупо, и так и есть, – признался лидер команды руководителей. – Мы не смогли прийти к соглашению даже между собой, а предложили всем остальным в организации присоединиться к нам. Клянусь, такого больше никогда не повторится».

После следующего внешнего семинара для руководителей команда настойчиво требовала полностью прояснить принятые обязательства. И когда она общалась с более крупной группой, то не просто не демонстрировала рассогласованность, а показывала открытость, признав ранее происшедший провал и озвучив действия, которые следует предпринять для предотвращения рецидива в будущем.

Хотя некоторые сомневаются, так ли важно активно и ясно формулировать обязательства в конце обсуждения, многие на самом деле не берут во внимание практические соображения, и это опасно. Только когда сотрудники знают, что их коллеги приняли решение, они могут в полной мере воспользоваться четвертым и самым трудным уровнем поведения сплоченной команды: подотчетностью.

Принцип поведения 4: взаимная подотчетность

Даже действующие из лучших побуждений члены команды должны привлекаться к ответственности, если команда стремится придерживаться принятых решений и достигать обозначенных целей. Иногда сотрудники будут намеренно отклоняться от плана или решения, прельщаясь чем-то более соответствующим их личным интересам, но не лучшим для команды. В других случаях сотрудники будут сбиваться с пути, не осознавая этого, впадать растерянность или втягиваться в ежедневные интриги. Задача команды – вернуть этих сотрудников на путь истинный.

Конечно, люди не готовы вернуться, если у них остались сомнения в том, что коллега купил – по-настоящему купил – принятые решения. Именно поэтому обязательства так важны. Когда коллеги знают, что существуют только пассивные обязательства, они не будут чувствовать себя хорошо, входя в конфронтацию с равными по положению. Да и не должны. Кроме того, если человек никогда в действительности чего-то не покупал, почему он должен принимать во внимание мнение коллеги, что он-де отклоняется от курса?

Давление со стороны коллег

Обратите внимание, что я фокусируюсь здесь на людях, равных по положению. Это связано с тем, что в здоровой организации подотчетность равных друг другу – элементарный и наиболее эффективный источник отчетности для команды руководителей. Большинство сотрудников предполагает, что отчетность должна исходить от лидера команды (и это нормально для большинства неблагополучных организаций), но это неэффективно или непрактично, и в этом мало смысла.

Подотчетность равных друг другу – элементарный и наиболее эффективный источник отчетности для команды руководителей.

Когда члены команды, обращаясь к лидеру, всякий раз видят, как равный им по положению отклоняется от принятых обязательств, создается питательная почва для раздоров и интриг. Коллеги начинают волноваться, что их предадут, обижаются друг на друга, и команда руководителей оказывается в постоянном напряжении, которое усложняет быстрое и продуктивное разрешение вопроса.

Когда члены команды знают, что все привержены общей идее, то могут конфликтовать друг с другом без страха, что придется обороняться от негативной обратной реакции. После этого они просто помогают друг другу вернуться на исходный путь или прийти к ясности в том, что не кажется правильным. И человек начинает задавать вопросы о своем поведении или действиях, признавая, что он непреднамеренно свернул с дороги – уже проложенной, как мы помним, – и тем самым может привести свое поведение в норму.

Я понимаю, что сотрудники, работающие в разобщенных командах, могут подумать, будто я сказки рассказываю. Для тех, кто имеет опыт работы в сплоченных командах, – это самый эффективный способ удерживать внимание друг друга на самом важном.

Один из наших консультантов работал с командой руководителей, сотрудничавших меньше года и несколько месяцев не встречавшихся лично. Разумеется, ситуация выглядела несколько неустойчивой.

На внешнем семинаре наш консультант провел собравшихся через упражнение подотчетности, которое выявило недовольство членов команды поведением друг друга. Упражнение, которое не так страшно, как может показаться, обычно занимает около часа. Но в данном случае оттого, что команда не собиралась очень долго, и потому, что она сделала основным приоритетом отчетность друг перед другом, сессия продлилась три часа.

Среди комментариев, прозвучавших во время упражнения, были следующие: «Ты должен продолжать отстаивать вопрос перед CEO и не дать уйти от разговора, когда он прибегает к одностороннему принятию решения», «Ты вовлекаешь меня в разговор, в который мне не нужно включаться. Просто обратись к моим отчетам и возьми все что нужно», «Твои отчеты не раскроют тебе этого, но твой саркастический юмор оскорбителен для других, и это ранит твою команду», «Ты жалуешься на меня своим коллегам, но не идешь ко мне напрямую. Это задевает всех нас», «Посмотри на свою самоуверенную позицию. Это мешает общему мозговому штурму».

В течение этих трех часов, без сомнения, держалась некоторая напряженность. Но люди слушали друг друга и даже смеялись. Самое важное – говорившие не сдерживали эмоций. Хотя сессия заняла длительное время, команда стала восстанавливать доверие, растерянное за предшествующие месяцы, и члены ее доказали самим себе: они заинтересованы в совместной работе как функциональная команда, движущаяся вперед.

Преодоление фактора «слабак»

Юмор ситуации в том, что единственный путь для команды развить правильную культуру подотчетности равного равному – это когда лидер демонстрирует свое желание сталкиваться со сложными ситуациями и поддерживать подотчетность сотрудников. Это правильно. Лидер команды, которому отчитываются далеко не все, всегда будет окончательным арбитром. Если он неохотно играет эту роль, если он слабак, который постоянно уклоняется, когда наступает время указать кому-то на его поведение или действия, тогда команда не будет выполнять свои задачи. И действительно: почему член команды должен желать столкновения с коллегой, если лидер не желает того же и, вероятно, позволит им избежать трудной ситуации?

Вот что смешно: самый удобный лидер – тот, кто держит сотрудников в команде подотчетными, хотя редко просит отчитаться. Еще реже он сталкивает сотрудников, чаще будет призывать к этому подчиненных, не желающих выполнять за него грязную работу. Я знаю это, потому что старался держать сотрудников подотчетными, и полностью осознаю, что нежелание членов моего штата поступать так друг с другом – простая реакция на мое поведение (я работаю над этим).

Многие руководители борются с отчетностью, не понимая этого. Некоторые рассказывали мне, что, пока они не боялись увольнять людей, у них не было проблем с подотчетностью. Конечно, это вводит в заблуждение. Чье-то увольнение – не обязательно сигнал о проблеме с подотчетностью, но это часто последнее проявление трусости лидера, который не знает, как поступить, или не желает побуждать сотрудников к подотчетности.

Самое главное, ответственность – это решимость обсуждать с кем-то его недостатки, а затем сталкиваться с его реакцией, которая приятной не будет. Это акт бескорыстия, выраженный словом, которое непросто использовать в бизнес-литературе: любовь.

Побудить кого-то к подотчетности – значит позаботиться о нем, указав на его недостатки, рискуя получить в свой адрес обвинение.