Анжела Бэрон - Управление результативностью Страница 13

В бланке оценки результативности должно быть отражено, какое место отвел вам менеджер в матрице.

Вертикальную координату менеджер должен определить по итогам сравнения достигнутых вами результатов с поставленными задачами, со стандартами результативности, отраженными в должностном профиле, и любыми другими профессиональными достижениями, зафиксированными в аттестационном бланке. В совокупности они составят ваш результат «на выходе».

Горизонтальную координату определяет общая оценка ваших результатов сравнительно с уровнями компетентности, определения которых даны в должностном профиле.

Отметим, что новичок может оказаться в одном из нижних квадрантов, но это следует рассматривать как указание на необходимость развития, а не отражение его низкой продуктивности.

Похожий «матричный» подход применяет Halifax BOS. Он используется при оценке менеджеров и отражает их результативность в сравнении с менеджерами того же звена. Это не «оценочный рейтинг». Назначение матрицы – помочь каждому сосредоточиться на том, что у него получается лучше всего, а также выявить все проблемные области, требующие улучшения.

Матрица (см. рис. 4) позволяет рассмотреть одновременно два параметра – результаты бизнес-деятельности и поведение (стиль управления). Этим обеспечивается всесторонняя оценка вклада менеджера с учетом всех должностных требований и исключается краткосрочный фокус на текущих результатах.

Наставничество

Повышение результативности – главная цель управления ею – в значительной степени является обязанностью менеджера. Выступая как наставник (коуч), он поддерживает подчиненных в их стремлении к совершенствованию знаний и умений. Потребность в попечительстве может обнаружиться по итогам формальных или неформальных аттестаций, но возможности для него возникают постоянно в процессе повседневной деятельности.

Всякий раз, когда менеджер поручает сотруднику новое для него дело, возникает возможность взять над ним шефство в овладении любыми новыми навыками или приемами, необходимыми для выполнения работы. Всякий раз, когда менеджер предоставляет сотруднику обратную связь после выполнения порученного задания, – это возможность помочь ему в следующий раз справиться с делом лучше.

Процесс наставничества

Наставничество как элемент нормального процесса управления включает следующее:

• Информирование сотрудников об их успехах. Для этого можно, например, с помощью опроса установить, насколько осознанно они выполняют свою работу.

• Контролируемое делегирование полномочий. Необходимо, чтобы сотрудник не только знал, что от него требуется, но и понимал, какие знания и умения нужны, чтобы выполнить работу на приемлемом уровне. Это позволяет менеджерам обучать и направлять сотрудника на начальном этапе. Попытки учить опытного работника могут восприниматься как неоправданное вмешательство.

• Использование любой возникающей ситуации как возможности обучения.

• Побуждение сотрудников браться за задачи более высокого уровня и наблюдение за тем, как они станут их решать.

Навыки наставника

Наставничество наиболее эффективно при выполнении следующих условий:

• Наставник понимает, что его задача – помогать сотрудникам учиться.

• У сотрудников есть стимулы учиться: они должны быть осведомлены, что должны повысить нынешний уровень знаний/навыков или улучшить поведение, если хотят, чтобы их работа удовлетворяла других и их самих.

• Сотрудникам подсказывают, чему им следует научиться, и обеспечивают обратную связь, чтобы знать, как у них идут дела.

• Обучение является активным, а не пассивным процессом: сотрудники должны активно взаимодействовать с наставником.

• Наставник слушает сотрудников, чтобы узнать их пожелания и потребности.

• Наставник действует конструктивно, делая акцент на сильных сторонах и достижениях сотрудника.

Примеры

Респондент из организации сферы финансовых услуг рассказал нам:

Мы стремимся создать культуру наставничества. Чтобы люди были уверены в способности учить других, мы организовали курсы наставничества. Быть наставником вовсе не значит сидеть битый час с обучаемым – порой достаточно 30 секунд обсуждения и последующей обратной связи. Мы сделали это неотъемлемой частью своей работы. Мы стимулируем менеджеров превращать эту обязанность в элемент своей повседневной деятельности. Нам пришлось преодолеть обычные сомнения: «Где же я найду время на все это?» Но мы подчеркнули, что это непременный элемент работы менеджера, включив наставничество в описание его компетенций. И менеджерам пришлось стать гораздо более эффективными наставниками.

В HBOS наставничество – обязательная составляющая каждодневной деятельности. И главное в ней не бумажки, а постоянное обсуждение проблемы результативности менеджерами и сотрудниками и вытекающие из этого действия.

Ведение документации

Управление результативностью заключается не в заполнении бланков, в отличие от многих традиционных систем оценки деловых качеств или достижений сотрудников. Тем не менее, при анализе результативности в течение года необходимо фиксировать дополнения, вносимые в должностные профили, и согласованные цели. Схемы сдельной оплаты требуют данных о результатах аттестации или ранжирования. Главное для любого бланка оценки результативности – чтобы он являлся рабочим документом. В нем должны быть отражены соглашения менеджера и сотрудника о повышении результативности и действия, запланированные для выполнения этих обязательств или для развития необходимых компетенций и навыков. Пусть лучше бланки истреплются от частого использования, но не лежат по папкам аккуратным, но мертвым грузом.

При разработке документов для системы управления результативностью следует добиваться их максимальной простоты и краткости, а также оставлять на листке достаточно свободного места для комментариев. Грамотно составленные бланки максимально понятны для заполняющего, и их можно снабдить дополнительными комментариями. В бланк должна вноситься следующая информация:

• составляющие конечного результата из должностного профиля;

• согласованные целевые показатели по каждой из составляющих конечного результата;

• составляющие ценностей или компетенций;

• оценка результативности по каждой из составляющих конечного результата, ценностей или компетенций;

• подробности всех планов по повышению результативности и развитию.

Пример бланка, содержащего все эти элементы, приводится в Приложении В.

Данные

Способность организации доносить ценность и вклад своих сотрудников ключевым заинтересованным сторонам в настоящее время считается чрезвычайно показательной. Эта ценная информация дает подлинное понимание потенциала компании в долгосрочной перспективе. Сегодняшний финансовый мир знает, что значительную часть ценности любой организации составляет нематериальная ценность – то есть люди.

Однако измерить так называемый человеческий капитал значительно труднее, чем другие виды капитала. Из-за этого менеджеры нередко пренебрегают им при принятии решений. Сегодня специалисты не только по HR, но и по бухгалтерскому учету, прилагают немалые усилия, чтобы выработать схемы и параметры, действительно помогающие оценить человеческий капитал организации.

Система управления результативностью создает большой объем информации. Если собрать этот материал и грамотно его проанализировать, это пополнит понимание ценности сотрудников и их вклада и будет полезно менеджерам при принятии решений. Поэтому некоторые организации разрабатывают различные виды документации, например так называемые информационные панели, или сводки показателей результативности. В них заносятся данные, собранные в процессе управления результативностью. Таким образом обеспечивается информированность менеджеров и создается основа для разработки инструментария измерений. Этот элемент управления результативностью будет подробно рассматриваться в главе 5.

Глава 3. Критика и обсуждение управления результативностью

Управление результативностью успело привлечь пристальное внимание специалистов, особенно ученых-теоретиков. В этой главе мы проанализируем литературу по этой теме и сделаем выводы, которые послужат практикам руководством при создании и применении системы управления результативностью. Начнем с основных вопросов, возникающих при критическом анализе этой системы. Они собраны в следующем подразделе. Многие теоретики и авторы статей по теме высказывали негативное отношение к управлению результативностью на том основании, что оно не решает поставленную задачу – главным образом, поскольку не учитывает сложности процесса. Далее в главе приводятся рекомендации для практиков по решению проблем, освещенных в литературе.