Парадоксы управления в российском бизнесе - Заусаев Андрей Страница 15

Бывает, конечно, по-разному, и пусть каждый руководитель (да и наемный

сотрудник) сам решает, как ему быть в таких ситуациях. Но зачем брать сильных экспертов и не использовать их головы на 100 %?

Если разобрать пример опытного специалиста по шкале А. Саенко, то тут тоже есть интересные выводы. Их мотив – «признание», и они требуют больше подхода в режиме «советоваться»: «Слушай, Петрович, я тут думаю, как ускорить процесс проведения инвентаризации на наших магазинах. Я смотрю, что допол- нительный ТСД вроде внедрили, а скорость не растет. Что думаешь, какие есть идеи?». Да, сотрудники этой категории могут быть излишне самоуверенны, и в ответ на неудачу обвинять всех и вся вокруг, но только не себя. Но вы ведь уже знаете об этом, а значит, готовы и вооружены. А теперь подумайте, как часто вы делаете именно так? Как часто видите, что другие руководители поступают именно так в своей работе? Понимаете, насколько это простые инструменты? И поверьте мне – рабочие. Но исполняем ли мы их? Чем не парадокс?

Проанализируйте каждого сотрудника из своего ближнего круга по шкале мастерства. Определите, с кем из них есть смысл скорректировать свою работу для повышения эффективности и взаимопонимания.

Так что же мешает нам делегировать? Наиболее частые ответы приведены ниже.

• 

Менеджер

настолько

занят

работой,

что

ему

не

хватает

времени

на

объ- яснение

делегируемых

заданий и

контроль

их

выполнения.

• 

Менеджер не осведомлен о

приоритетности задач

и проблем,

чтобы знать, что

именно нужно

делегировать

своим

сотрудникам

–

это часто

свойственно для линейных

руководителей.

• 

Менеджер

считает,

что

может

выполнить

работу

быстрее,

чем

сотрудни-

ки, и таким образом пытается сэкономить

время.

• 

Менеджер

опасается

конфликта

со

своим

собственным

руководителем,

если

переадресует

задание, порученное

ему.

И правда – скажут ведь,

что

скидываешь

задачи

Конец ознакомительного фрагмента.