Парадоксы управления в российском бизнесе - Заусаев Андрей Страница 2

посещая сначала вместе с ним, а после и без него их предприятия и различные выставки, дилерские конференции, мне хотелось увиденное срочно применить у нас в компании. Да, это было именно с жаждой и диким желанием сделать так же, как в увиденных зрелых компаниях, лучших представителях бизнеса, которым мы тогда занимались.

Не нужно посещать слишком много тренингов и читать литературу, не успе- вая полученные знания применять на практике. Все забывается, и даже лучшие

«фишки» рынка в массиве входящей информации уже через пару месяцев, если с ними не начать работать сразу, уходят на второй план. Поэтому я выбрал для себя оптимальную формулу по данному вопросу: раз в полгода посещение выставки или тренинга, чтение фундаментальной литературы и потом – активное внедре- ние в течение полугода этой информации. За полгода можно многое поставить на рельсы в регулярной ежедневной работе. И только после этого есть смысл брать следующий блок знаний и начинать новые улучшения.

Сегодня я читаю намного больше, но это связано с моей консалтинговой де- ятельностью, ведь прочитанное сегодня напрямую связано с темами, с которы- ми я работаю, или с темами заказчика, которые актуальны к внедрению «здесь и сейчас», поэтому интервал обучения в консалтинговой деятельности сильно сократился. Я «глотаю» по полторы-две бизнес-книги в месяц и успеваю слушать художественную литературу в формате аудиокниг во время спортивных занятий, пуская бизнес-решения сразу в работу намного большими, концентрированными блоками у заказчика или на тренинге. Но это сегодня!

Именно поэтому для меня так важно сказать слова благодарности тем, кто мне очень сильно помог в вопросе становления меня как личности, а после – и как менеджера. Конечно же, это мои Родители – люди, которые поддерживали меня на различных этапах жизненного пути. Иногда, зная о моем характере, не поддер- живали, тем самым создавая еще больше предпосылок к тому, чтобы я сделал что-то. Потому что если я в чем-то уверен, в чем-то уперся, то нет смысла меня от- говаривать. Есть смысл тихонько отойти в сторонку. Спасибо большое за это моим Родителям. Моей бабушке в прошлом году исполнилось 92 года, и жизнелюби- ем и оптимизмом мы всей семьей заряжаемся именно от нее. Спасибо моему старшему брату Дмитрию. Восемь лет разницы в возрасте позволили мне быть уверенным в наличии сильного плеча в «лихие» 90-е, а после школы понимать, что есть к кому обратиться за дельным советом.

Большое спасибо моей супруге Светлане. Мы вместе 18 лет, и многое, что получилось сделать в каждом из проектов, которые позади, осуществилось только благодаря ее поддержке. Это очень важно, когда ты понимаешь, что дома все в по- рядке и надежно – это позволяет фокусироваться на работе без остатка. Спасибо Свете и дочери Соне, что поддерживают мои самые смелые идеи.

Огромную благодарность хочу выразить своим учителям – в первую очередь, конечно же, Макаренко Алексею Прокопьевичу и Кудрину Сергею Александро- вичу, моим первым руководителям в группе компаний «Техсервис» (продажа тех- ники, запасных частей, розничная сеть «Муравей» и «Дискавери» – продажа бен- зоинструмента и мототехники). Это люди, которые дали мне основную путевку в бизнес-среду. То есть если сравнивать с образованием, то это уровень «начально- го и среднего» по меркам существующей педагогической системы. Я обязан этим людям и говорю им БОЛЬШОЕ СПАСИБО. Было очень много вложено времени и сил за годы совместной работы. Эти люди остаются самыми большими моими учителями по специальности «Бизнес» в этой жизни.

Отдельное спасибо моим коллегам, с которыми получилось сделать так много. Это Васильев Максим Сергеевич, ныне большой руководитель в ГК «Техсервис» в Амурской области, – человек, с кем получилось построить большую и эффек- тивную империю сбоку от головного предприятия, учитывая все основные поло- жительные качества головной структуры и избежав большей части отрицатель- ных моментов. Это Мисьо Ирина, Мисьо Денис, Лунина Светлана и Думченков Иван – коллеги, кто в сложные годы (период с 2014 по 2016) был рядом и вы- кладывался на 150 % на общее благо. Я не смогу перечислить всех своих коллег из «Техсервис-Благовещенск» и «Интергруп», кто на протяжении 16 лет работы в ГК «Техсервис» был рядом со мной бок о бок, но с большей частью из них мы до сих пор в теплых отношениях, хоть темп жизни и работы не позволяет нам часто встречаться. СПАСИБО ВАМ!

Еще я очень благодарен Удовиченко Александру. Так получилось, что уже на протяжении долгого времени он стал моим вдохновителем и опытным наставни- ком. Много сложных для меня вопросов решаются именно с его помощью. Так важно иметь рядом того, кто подскажет. Спасибо Вам, Александр.

А дальше получилось все очень интересно. Я оказался в Москве и очень благо- дарен Маркину Александру Викторовичу, руководителю и собственнику компании

«Дилерский Центр ЮНИССО» (продажа бензоинструмента, Московская область), за то, что он дал возможность всего на два месяца, но прикоснуться к лучшим в России практикам процесса построения CRM-системы в интернет-магазине. Это было началом проекта консалтинга, и сразу с такого серьезного уровня!

Очень благодарен Дуднику Сергею Юрьевичу, собственнику компании «Ам- бар» (сеть продуктовых дискаунтеров, Хабаровск), за то, что он дал возмож- ность за два года построить систему в его продуктовом розничном бизнесе. Это был совершенно новый опыт для меня: новая группа товаров, современ- ные технологии (для Дальнего Востока страны), высокий темп работы и очень амбициозные задачи.

Итак, начнем!

Почему «ПАРАДОКСЫ», и чем может быть полезна эта книга читателю

Писать о тех вещах, о которых написано везде, нет смысла. Рассказывать об опыте – это значит говорить не только о положительных практиках, но и о тех ошибках, от которых очень хочется предостеречь других. Вот

и получается, что иногда мы делаем очевидные ошибки, нелогичные поступки, зачастую даже понимая риск, на который идем. Именно это для меня и есть ПАРАДОКСЫ в отечественном опыте управления. Именно о наиболее крупных из них, в понятных мне темах, я и буду рассказывать. Всех читателей я призы- ваю посмотреть на вопросы, о которых я буду писать, под новым углом. Зачем делать то, что уже опробовано другими и имеет негативные последствия? Да- вайте где-то с юмором, а где-то очень даже серьезно попробуем осознать риски и реализовать в лучшем виде вопросы менеджмента, обходя те «грабли», на которые наступили другие.

Акцент на российский бизнес в названии сделан не только потому, что я имею практику именно в нашей стране. Я уже писал ранее, что российская действительность преломляет западные теории, требует их осмысления и адап- тации к нашей действительности. Примеров будет достаточно много. Не могу вам обещать простого чтива – увы, это так. Книга дает большой объем кон- центрированной информации по основным проблемам управления, так что готовьтесь к таблицам и цифрам

Я буду приводить основные постулаты, теории, примеры из практики, с которыми сталкивался в своей работе. Все это позволит вам погрузиться в предмет вопроса. Надеюсь, многие из вас, уважаемые читатели, смогут най- ти ответы на имеющиеся вопросы в менеджменте. Однако будьте готовы, что на нескольких сотнях страниц текста я не раскрою максимально широко все вопросы менеджмента в России. Скорее, помогу посмотреть на ряд вопросов иначе и дам ссылки на первоисточники «сильных» авторов, по-моему мне- нию – лучших в своей области. Вопросов у вас будет много, но если вы начнете изучение вопроса глубже и, прочитав с десяток книг, ответите на них, – я буду считать, что моя задача выполнена.

Книга в большей степени подойдет линейным руководителям, тем, кто не так давно встал на путь управления персоналом. Также будет актуальна для

предпринимателей, которые уже имеют определенный опыт работы в управ- лении и столкнулись с конкретными практическими вопросами. Если говорить в методологии И.К. Адизеса (а мы будем говорить об основах его концепции)», книга актуальна для тех, кто выходит из этапов жизненного цикла компании, называемых Адизесом «младенчество», или находится на этапе «давай-давай» и стремится перейти в этап «юности». Это наиболее любимый мной переход, когда уже много чего есть за плечами и пора перерождаться. Подобно тому, как гусеница превращается в легкую и готовую летать бабочку, компаниям предстоит переродиться в новый профиль, поменяв роли внутри компании, осознав роль системности и автоматизации в развитии компании, навести порядок в процессах и научиться делегировать. Именно для руководителей разного уровня в компаниях, у которых наступает этап перерождения, будут наиболее полезны мысли из моего опыта.