Патрик Ленсиони - Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников Страница 22

Джо только пожал плечами.

– Дайте мне пятнадцать минут вашего внимания. Всего четверть часа.

Владелец медленно кивнул.

– Теперь скажите: как вы думаете, кому вы служите? На чью жизнь вы здесь влияете?

– Послушайте, я готов участвовать, только не надо заставлять меня отвечать на вопросы. Просто скажите, что вы думаете.

– Хорошо, я скажу, на чью жизнь вы влияете, – согласился Брайан. – И я думаю, ответ вы и так знаете. Эти сотрудники зависят от своей работы больше, чем можно себе представить. Конечно, они получают тут зарплату, и этим никак нельзя пренебрегать. Но здесь же они получают чувство удовлетворения, повышают самооценку. Они получают смысл, общение.

Джо изо всех сил пытался сохранить скепсис, но Брайан не мог этого позволить.

– Пока вы будете считать, что наняли группу неудачников, которым здесь не нравится и которые делают только то, что от них требуется, – так оно и будет.

Брайан решил, что жесткость пойдет на пользу, и продолжил:

– Это ровно то, что вы получали годами. А теперь появился шанс все изменить, стать важным для этих людей, разбудить бизнес, который спал много лет. Это в ваших руках, Джо. Честное слово.

Джо встал из-за стола и налил себе чашку кофе. Вернувшись к столу, он спросил:

– Пятнадцать минут уже прошло?

– Не знаю, – нервно покачал головой Брайан.

– Я подумал, что, наверное, нам надо поговорить о том, как именно я буду измерять свои успехи.

Брайан улыбнулся, вынул салфетку из салфетницы и приступил к работе.

Через полтора часа совладельцы пришли к выводу, что контролировать нужно четыре параметра: выручку за вечер, чаевые, число постоянных клиентов и удовлетворенность сотрудников. Некоторые измерить легко, другие потребуют качественных оценок и отзывов. Но они должны будут стать основой работы Джо и подготовки Миго – преемника Брайана.

Переориентация

По мере приближения даты выхода на новую работу Брайан начал передавать все больше и больше своих обязанностей Джо и Миго. В последнюю неделю он все больше и больше отходил от управления сменой, чтобы на следующей неделе его отсутствие не так бросалось в глаза.

В последний вечер все остались после закрытия, а Хоакин испек небольшой торт с надписью Adios Brian. Хотя расставание было, конечно, гораздо менее эмоциональным, чем в JMJ, Брайан с удивлением подумал, что успел сильно привязаться к разношерстной команде Джо.

Он произнес небольшую речь:

– В общем, не забывайте, что я совладелец этого заведения и буду время от времени сюда наведываться и проверять ваши параметры. Еще я могу заказать что-нибудь по телефону под псевдонимом или переодеться и подъехать к окошку выдачи, чтобы убедиться, что вы не довели ресторан до ручки.

Все расхохотались.

Вечером, когда Брайан возвращался домой, грусть быстро сменилась радостью. Начиналось новое приключение.

Часть четвертая

В большом масштабе

Снова в деле

Desert Mountain Sports была не слишком успешной средних размеров компанией, которая, казалось, изо всех сил пытается перейти в разряд малых предприятий. Когда началась консолидация рынка спорттоваров (Брайану этот процесс был знаком не понаслышке), желающих купить эту сеть со штаб-квартирой в Рено оказалось немного и предложения, которые получал совет директоров DMS, были неприлично скромными.

Рик Симпсон все больше отчаивался из-за неспособности пробудить интерес к DMS и пришел к выводу, что для повышения привлекательности компании нужна зачистка. «Придется подкрасить свинью губной помадой», – не раз говорил он, вызывая у клиентов нервный смех.

Хотя к приходу в DMS Брайан готовился значительно основательней, чем к покупке Gene and Joe’s, никакие исследования не могли подготовить нового CEO к столкновению с реальностью. Когда становишься инсайдером, всегда видишь все в совершенно ином свете.

Уже на первом совещании совета директоров Брайан узнал, что в штаб-квартире компании в Рено работает больше людей, чем ему говорили: вместо ожидаемых тридцати пяти сотрудников в стеклянном здании с видом на город сидели пятьдесят пять. «Не хочу переходить к каким-то выводам, – объяснил Брайан совету в тот день, – но в штаб-квартире у нас в два раза больше сотрудников, чем в магазинах, и мне кажется, это перебор».

Люди за столом начали кивать в знак согласия, как будто проблема возникла не из-за их недосмотра и просчетов.

Однако тщательнее рассмотрев финансовое состояние компании, Брайан понял, что увольнениями и переводами делу не поможешь. Чтобы убедить потенциальных инвесторов, нужно было как-то увеличить доходы, иначе тот, кто захочет приобрести эту сонную компанию, все эти рабочие места в любом случае сократит.

После ряда встреч с новыми подчиненными и старшими сотрудниками Брайан понял, что Рик рекомендовал ему эту работу не только из-за близости к озеру Тахо.

Во-первых, была проблема с клиентской службой. Сторонняя фирма, нанятая советом директоров, провела исследование и выяснила, что Desert Mountain находится на восьмом месте из одиннадцати компаний, занимающихся спорттоварами в западной части США. Во-вторых – и это, несомненно, было связано с проблемами клиентов, – с персоналом тоже было неважно. Очень многие увольнялись, а оставшиеся были либо плохо мотивированы, либо некомпетентны.

Большинство CEO после таких новостей впали бы в депрессию, но для Брайана они звучали как музыка.

Разведка

Пообщавшись с непосредственными подчиненными и другими специалистами в штаб-квартире, Брайан – впервые после ухода на покой – с энтузиазмом сел в самолет, чтобы посетить несколько крупнейших магазинов, разбросанных по всему Западу. Он ценил маркетинговые исследования, но ему хотелось на местах проверить точность и полноту информации.

Больше всего Брайану не терпелось встретиться с менеджерами магазинов – главными управляющими, чтобы начать обдумывать внедрение программы, аналогичной той, которую он начал вводить в ресторане. Реальность, однако, оказалась сложнее, чем он себе представлял.

Как ни странно, уровень полудюжины управляющих, с которыми он общался, намного превзошел его ожидания, по крайней мере на бумаге. Все они были профессионалами с высшим образованием и довольно внушительным опытом работы. Беспокойство вызывал недостаток энтузиазма.

Хотя менеджеры пытались выглядеть перед новым CEO как можно лучше, большинство из них почти не скрывали отчаяния и усталости. Неудивительно, что их сотрудники были мотивированы так же, если не хуже.

Чаще всего управляющие жаловались Брайану, что не получается подобрать хороший персонал. Директор магазина в городе Бойсе выразил это лучше всех: «Сложно найти способную молодежь, да и пенсионеров тоже. Кто в наши дни захочет работать за десять долларов в час? Людям либо не нужны эти деньги, либо нужно гораздо больше, чтобы содержать семью…» Он замолчал, а потом добавил: «Или им не хватает мозгов, чтобы работать с кассой».

Другая управляющая, на этот раз из Рено, тоже поделилась проблемой: «Я убиваю кучу времени на подбор и наем персонала, а потом, когда мне кажется, что все укомплектовано, кто-то уходит, и опять все заново. Вдобавок мне приходится писать еженедельные отчеты, поэтому думать о продажах и маркетинге просто нет времени, тут бы удержаться на плаву».

Когда Брайан спрашивал главных управляющих, почему сотрудники уходят, ответы были туманными и неубедительными. Директор из Рено винила во всем низкую зарплату, хотя потом Брайан узнал, что конкуренты платят не больше, а иногда и меньше, чем Desert Mountain. Управляющий из Юджина считал, что в компании мало возможностей для карьерного роста. Представитель Лас-Вегаса жаловался, что система образования просто не выпускает столько квалифицированных молодых людей.

Брайан не купился на эти отговорки. Не все конкуренты страдали от текучки кадров, и в тех компаниях, где этой проблемы не было, финансовые результаты ожидаемо оказались лучше.

Во время поездки Брайан часами общался с каждым управляющим, а также много времени провел в магазинах и говорил с сотрудниками. Он лично опросил не одного и не двух покупателей. Чтобы отделить уникальные проблемы Desert Mountain от проблем отрасли, Брайан старался посетить как можно больше конкурирующих магазинов и поговорить там с клиентами.

К моменту возвращения из этой ураганной командировки у Брайана начал складываться план, который должен был оживить проблемную компанию. Неудивительно, что большую часть его плана составляли меры, которые он уже успел внедрить в ресторане, и это вызывало у него довольно сильное беспокойство.