Уильям Торндайк - Правила лучших CEO Страница 25

Рис. 5.2. The Washington Post Company (WPO), единственная из издателей, выкупила значительный процент своих акций в обращении (38,5 %) Источник: Compustat и Center for Research in Security Prices (CRSP)

По иронии судьбы, в начале 1980-х консалтинговая компания McKinsey рекомендовала The Washington Post Company остановить программу выкупов. Грэм следовала совету McKinsey немногим более двух лет, до тех пор пока вновь не прислушалась к совету Баффета и не возобновила эту программу в 1984 году. Дональд Грэхем считает, что столь «ценный» совет McKinsey стоил акционерам The Washington Post Company сотни миллионов долларов неполученной стоимости, и называет его «самыми дорогими консультационными услугами, которые когда-либо были оказаны!».

Если говорить о распределении ресурсов в более широком смысле слова (учитывая человеческие ресурсы), то одной из характерных управленческих черт Грэм была ее уникальная способность распознавать таланты и привлекать их в компанию и совет директоров. Она могла казаться равнодушной, но у нее было необыкновенное чутье на людей; Алан Спун даже назвал ее как-то «непревзойденным координатором». Конечно, некоторые из выбранных ею людей были настоящим эталоном истеблишмента – включая директоров, таких как бывший министр обороны Роберт Макнамара, и ряд юристов из компании высшего дивизиона Cravath, Swaine в Нью-Йорке. Однако многие ее решения оказались явно неординарными. Особенно стоит отметить три.

Первое было принято в 1967 году, когда она назначила Бена Брэдли, молодого малоизвестного ассистента шеф-редактора Newsweek, главным редактором Washington Post вместо Расса Уиггинса. Выбор главного редактора издания, то есть человека, который всецело берет на себя ответственность за содержание и подачу материала в нем, всегда было наиболее важным кадровым решением. Грэм пришла к заключению, что ей нужен более молодой редактор, который готов воспринимать стремительно меняющийся политический ландшафт и культуру конца 1960-х. Когда она впервые сказала об этой идее Брэдли, он с ходу ответил: «Я бы многое отдал за такую работу». Трудно себе представить более ярко выраженного антипода Уиггинса, чем Брэдли, у которого к тому же не было опыта управления газетой.

Однако Кэтрин не ошиблась. Брэдли оказался смелым редактором с хорошей интуицией и умело провел газету сквозь «новостные тернии и звезды» 1970-х. Он как магнит притягивал в издание лучшие молодые журналистские таланты. Их приток вкупе с инновациями, такими как запуск первого в стране раздела о стиле, привел к стабильному увеличению тиража на протяжении 1970–1980-х годов и стал важным генератором роста прибыли компании.

Свое второе решение Грэм приняла во время серьезного медвежьего рынка 1974 года, когда новый инвестор скупил большой пакет акций The Washington Post Company, вызвав тем самым волну беспокойства в компании. Совет директоров, который достался ей в наследство и состоял из опытных местных бизнесменов и закадычных друзей ее мужа, с подозрением отнесся к новичку Грэм. Хотя Кэтрин становилась все более напористой в журналистских делах, в вопросах бизнеса она по-прежнему часто прислушивалась к суждениям и рекомендациям.

Однако в этом случае она настояла на своем и решила встретиться с новым инвестором. К ее чести, она мгновенно распознала его уникальные способности и, вопреки рекомендациям совета директоров, пригласила в компанию, сделав своим основным доверенным лицом и советником в бизнесе. Она дала ему лишь единственную инструкцию: «Будьте обходительным и не раньте мои чувства».

Решение принять Баффета в свой круг было в высшей степени независимым и необычным для того времени, ведь в середине 1970-х годов его практически никто не знал. Опять же, выбор наставника – крайне важный момент для любого руководителя, и Грэм сделала нестандартный, но очень хороший выбор. Как сказал ее сын Дональд: «Вычислить этого относительно неизвестного парня было гениальным, одним из лучших предпринятых ею действий».

Третьим кадровым решением – более традиционным, но не менее важным – был наем Симмонса в 1981 году. Учитывая неопытность Грэм в операционных процессах, найти правильного человека на должность исполнительного директора было особенно важно. Грэм понадобилось много времени на поиски. Она была требовательной и не стеснялась делать кадровые перестановки, она уволила четырех СОО в 1970-е годы, прежде чем нашла Симмонса. В следующие десять лет Симмонс продолжит оптимизировать операционную деятельность и наращивать рентабельность по обоим направлениям – и в газетном бизнесе, и в телевещании.

Симмонс разделял пристрастие Грэм к децентрализации и с ее одобрения поставил грамотных людей на ключевые позиции в основных подразделениях компании. Он также предоставил менеджерам свободу действий и привязал уровень их вознаграждения к результатам работы.

У The Washington Post Company исторически была склонность к децентрализации и экономному подходу при формировании штата головного офиса, уходящая корнями во времена Юджина Мейера и Фила Грэма, – оба они были абсолютно уверены в своих суждениях и не испытывали потребности окружать себя многочисленными советниками. Данная тенденция стала более профессиональной и резко выраженной в период правления Грэм и Симмонса. Грэм прикладывала немало усилий, чтобы выявить лучших людей, а затем спокойно давала им возможность работать самостоятельно. Ее сын Дональд под влиянием Баффета и Дэна Берка усилил акцент на децентрализации. Он сказал, что на сегодняшний день, по его мнению, «The Washington Post Company – одна из самых децентрализованных компаний в стране».

Вспоминая, как отец передавал бразды правления ее 31-летнему мужу, Грэм тоже не боялась делегировать полномочия перспективным молодым менеджерам. Том Майт, который позже будет блестяще управлять подразделением кабельного телевидения, стал руководителем самого крупного инвестиционного проекта в истории компании, новой типографии в Спрингфилде, в возрасте 30 лет и сумел сэкономить на нем 30 % выделенного бюджета. Алан Спун был назначен СОО компании в 39 лет, Джонатан Грейер возглавил подразделение образовательных услуг в 29 лет, а Дональд стал издателем Washington Post в 33 года.

Несмотря на явные успехи, Грэм время от времени беспокоили приступы неуверенности в себе, хотя она и руководила компанией почти 30 лет. К счастью, она была волевой, независимой женщиной и спокойно принимала нестандартные решения – например, отказалась выполнять требования бастующих, игнорировала неоднократные угрозы со стороны администрации Никсона и не обращала внимания на других издателей, когда те подвергали сомнению ее одержимость обратным выкупом акций или нерешительность в отношении поглощений. В конечном счете она оставила после себя журналистское и финансовое наследство, которому позавидовали бы все конкуренты, причем сделав это в своем особом стиле. Как сказал Бен Брэдли с задумчивой улыбкой: «Она просто очень классная».

Постскриптум: история двух компаний

Трудно найти еще один бизнес, который за последние 20 лет настолько впал в немилость, как газетная индустрия. Некогда эталон неуязвимости (словно крепость с «широкими рвами вокруг»[43]) с огромными преимуществами на местных рекламных рынках, сейчас он находится в состоянии упадка. Крупнейшие газеты борются за место под солнцем в очень конкурентной среде, пополнившейся новыми лицами в виде сильнейших онлайн-игроков, таких как Google и т. д. Несколько крупных сетей уже объявили себя банкротами, и это продолжительное снижение не могло не отразиться на ценах акций компаний отрасли. За последние восемь лет они упали более чем на 60 %.

The Washington Post Company под руководством Дональда Грэма, конечно, не обладала иммунитетом от всех этих перемен. Тем не менее компании все же удалось показать не столь печальную динамику относительно конкурентов – за тот же период она потеряла только 40 % своей стоимости благодаря сильным показателям подразделений, не связанных с издательской деятельностью.

Не стоит забывать, что СЕО могут играть только теми картами, которые им сдает рынок. Дональд Грэм как глава крупной корпорации получил плохие карты, хотя благодаря прошлым усилиям Кэтрин в плане диверсификации карты эти оказались все же лучше, чем у других представителей индустрии. При этом он играл ими намного лучше конкурентов, придерживаясь принципов своей матери: делая выборочные приобретения, активно и с выгодой проводя обратные выкупы (в том числе 20 % акций в обращении в 2009–2011 годах) и удерживая относительно низкий уровень дивидендов.

В отличие от него другая известная публичная компания, также представляющая собой семейный бизнес, – New York Times Company Сульцбергера – за тот же период переплатила за интернет-портал (Ask.com), построила вычурное здание для головного офиса в центре Манхэттена… и потеряла почти 90 % своей стоимости.

Глава 6

Выкуп контрольного пакета на рынке за счет займов