Уильям Торндайк - Правила лучших CEO Страница 29

Известен тот факт, что на важных переговорах по комплексной предынвестиционной оценке (due diligence) Стиритц появлялся в гордом одиночестве, тогда как с противоположной стороны выступала целая толпа банкиров и юристов. В подобные моменты он поистине наслаждался своей оригинальностью. Банкир из Goldman Sachs как-то рассказал об одном таком заседании, где обсуждался вопрос продажи RJR Nabisco: Стиритц пришел в переговорную офиса Goldman один, вооруженный только желтым блокнотом, и начал пункт за пунктом проговаривать ключевые моменты до тех пор, пока не сделал финального предложения и не отправился спать. Он получал большое удовольствие от инвестиционного процесса и после продажи Ralston активно занимался инвестиционным партнерством.

Стиритц ревностно оберегал свое личное время. Он сторонился популярности, избегал незапланированных встреч и обедов в неформальной обстановке, поскольку не видел в этом смысла и считал «пустой тратой времени». Зато он всегда находил возможность посетить заседания совета директоров, рассматривая это как уникальный шанс узнать последние веяния и задачи.

Он был очень восприимчив к новым идеям вне зависимости от их происхождения. Аналитик индустрии Джон Макмиллин однажды написал: «Есть люди-инноваторы, а есть те, кто заимствует идеи у других. Стиритц относится к тем и другим (и это стоит расценивать как комплимент)».

Стиритц старался не общаться с представителями Уолл-стрит и сохранял, говоря словами аналитика Джона Бирбуссе, «свой загадочный образ» – редко разговаривая с аналитиками, практически не посещая конференции и никогда не публикуя квартальных прогнозов.

К концу 1990-х взгляды Стиритца стали очень популярны в деловом мире, и буквально все его конкуренты внедрили разные версии его стратегии: отчуждая непрофильные активы, проводя обратный выкуп акций и приобретая компании, дополняющие их основные продуктовые линейки. Неудивительно, что в 2001 году, когда его стратегия завоевала широкое признание в отрасли, а оценочные коэффициенты компании взлетели до небес, Стиритц резко изменил курс и продал Ralston концерну Nestlé за рекордную сумму, в очередной раз оставив в недоумении своих конкурентов.

Недавний пример: Sara Lee

Коллеги по индустрии по сей день пытаются подражать Стиритцу. Недавний (и, возможно, последний) такой пример в отрасли – компания Sara Lee. За пять лет она под руководством двух СЕО (Бренды Барнс и Марселя Смитса) распродала непрофильные филиалы, провела обратный выкуп 13 % акций, поддерживала относительно высокий уровень заимствований и обеспечивала акционерам такой уровень доходности, который превзошел результаты сопоставимых компаний. На момент написания этой книги Sara Lee отклонила предложение о покупке от консорциума частных инвестиционных компаний, несмотря на то что озвученная сумма сделки предполагала существенную премию к цене ее акций. Вместо этого Sara Lee объявила, что намерена выделить высокорентабельное подразделение по выпуску кофе и чая в самостоятельную структуру и выплатить значительные единовременные дивиденды. Звучит знакомо?

Глава 7

Оптимизация семейного бизнеса

Дик Смит и General Cinema

Удивительно, какую стоимость может создать небольшая группа по-настоящему талантливых людей.

В 1962 году Филипп Смит неожиданно умер от сердечного приступа. Он приехал в Бостон из России в 1908 году, первое время перебивался случайными заработками, а затем нашел себя в зарождающемся бизнесе кинотеатров. Сначала он работал швейцаром, потом дорос до должности билетера и в конце концов стал генеральным менеджером кинотеатра в центре Бостона. В 1922 году, за пять лет до того как Эл Джолсон «сломал звуковой барьер» в кинематографе[48], Смит одолжил денег у друзей и родственников и открыл кинотеатр в районе Норт-Энд в Бостоне.

В течение следующих сорока лет Смит строил успешную киносеть, начав с Новой Англии и продвигаясь на Средний Запад. Он был пионером в открытии кинотеатров для автомобилистов (кино под открытым небом) и заработал репутацию эксперта в этой области. За год до смерти он сделал компанию публичной, чтобы привлечь капитал для строительства дополнительных кинотеатров под открытым небом. После внезапной кончины Смита в возрасте 62 лет его сын Дик возглавил General Drive-In, как тогда называлась компания. Ему было на тот момент 37 лет.

За 43 года в должности СЕО он безоговорочно победил рынок и Джека Уэлча, показав отличные результаты и опередив S&P более чем в 11 раз. Дик Смит достиг всего этого, работая в публичной компании, относящейся к семейному бизнесу. Он руководил General Drive-In так, словно она была частным бизнесом, и демонстрировал уникальную выдержку при распределении денежных средств, вкладывая капитал в не связанные с профильной деятельностью проекты – сначала в кинотеатры в торговых центрах, а затем в иные направления бизнеса.

Смит будет чередовать долгие периоды бездействия с периодическими крупными сделками. За время пребывания на посту СЕО он сделает три существенных приобретения (одно в конце 1960-х, одно в середине 1980-х и одно в начале 1990-х) в неродственных бизнесах: безалкогольные напитки (American Beverage Company), розничная торговля (Carter Hawley Hale) и издательское дело (Harcourt Brace Jovanovich). Эта серия сделок превратила региональную компанию кинотеатров под открытым небом в очень успешный конгломерат.

Как мы знаем, деловой мир буквально усеян «обломками компаний», которые тщетно пытались приобрести бизнесы за пределами своих отраслей. Такие сделки ради диверсификации, как известно, трудно осуществить (вспомните о Time Warner и AOL), но Смит стал мастером в этом вопросе. Период его руководства General Cinema можно рассматривать как длительный процесс последовательной реорганизации или череду своевременных выходов с рынка, один из которых был сделан в конце 1980-х годов и по одному в 2003 и 2006 годах. Эта стратегия попеременных расширений и уменьшений бизнеса, диверсификаций и разукрупнений, была крайне необычной (хотя в чем-то и напоминала модель Генри Синглтона в Teledyne) и обеспечила акционерам General Cinema высочайшую доходность.

Дик Смит родился в Ньютоне (штат Массачусетс) в 1924 году. Он был старшим сыном в семье и с раннего возраста работал по выходным и на каникулах на семейный бизнес. Он пошел в частную школу в Кембридже (штат Массачусетс) и окончил Гарвардский университет по инженерной специальности в 1946 году. Был инженером ВМС во время Второй мировой войны, а после ее окончания отказался от обучения на программе MBA и вернулся в семейный бизнес. В 1956 году, когда Смиту исполнилось 32 года, отец сделал его партнером.

После смерти отца Смит активно занимался расширением сети кинотеатров компании, размещая их в пригородных торговых центрах, и был в этом первопроходцем. Он первым в индустрии понял, что пригородные кинотеатры имеют немало преимуществ с учетом демографических тенденций, и разработал в связи с этим и два революционных метода работы.

Один из них касался финансирования. Традиционно акцент делался на владении землей, на которой находился кинотеатр, позволяя контролировать активы в долгосрочной перспективе и получать доступ к ипотечным кредитам. Смит, однако, осознал, что удачно расположенный кинотеатр может быстро принести прогнозируемый денежный поток. Он первым стал использовать лизинговое финансирование для строительства, существенно сократив тем самым начальные инвестиции. Это позволило ему быстро и с минимальными капиталовложениями увеличить число кинотеатров General Cinema.

Второй предложенный им передовой метод предполагал рост количества экранов в кинотеатрах, что позволило бы привлечь бóльшую аудиторию. В результате этих инноваций General Cinema получала исключительные доходы от инвестиций в новые кинотеатры на протяжении 1960-х и вплоть до начала 1970-х годов. Правда, к концу 1960-х Смит пришел к выводу, что рост кинотеатров вряд ли будет продолжаться до бесконечности. Он начал диверсифицировать свой бизнес и выходить в новые сферы деятельности, сулившие привлекательные долгосрочные перспективы.

Поворотным моментом для Смита стала покупка расположенной в Огайо компании American Beverage Company (ABC) в 1968 году, самого крупного в стране независимого завода по розливу напитков Pepsi. Смит был знаком с бизнесом безалкогольных напитков (они продавались в кинотеатрах) и, когда узнал, что ABC выставляется на продажу, медлить не стал. Переговоры он провел самостоятельно, а сама сделка выглядела убедительной (привлекательная цена в пять раз больше денежного потока) и довольно крупной (более 20 % стоимости компании на тот момент). Применив свои знания в сфере недвижимости, Смит профинансировал покупку путем продажи /обратной аренды производственных мощностей ABC и до сих пор по праву гордится этой операцией.

Сделка с ABC вывела Смита на новый уровень. Он полюбил бизнес безалкогольных напитков, который был олигополией с высокой доходностью капитала и долгосрочной тенденцией роста. Более всего ему нравилась внутренняя динамика завода Pepsi, который был поделен на части и имел много владельцев во втором и третьем поколениях (все они являлись потенциальными продавцами своих долей). Поскольку Pepsi была брендом номер два, ее франшизы зачастую продавались по более низкой стоимости, чем Coke.