Деннис Бакке - Работа в радость. Бизнес-модель будущего Страница 3

Ранний трудовой опыт отразился на моих представлениях о бизнесе и рабочей среде гораздо сильнее, чем полученное образование, включая два замечательных года в Гарвардской школе бизнеса. Не припомню, чтобы в Гарварде кто-нибудь хоть раз связал в одной фразе слова «удовольствие» и «работа».

Осознание того, что делает рабочую атмосферу комфортной (или не очень), продолжало формироваться, и когда я шесть лет (с 1970 по 1976 год) служил в органах федеральной власти – сначала в Министерстве здравоохранения, образования и социального обеспечения, затем в Административно-бюджетном управлении, а после в Федеральном управлении по энергетике (сразу после его создания). Именно тогда я понял, что наличие цели наполняет работу смыслом. Также я увидел, насколько вредна концентрация власти в головных офисах. Тем, кому не посчастливилось попасть туда, работа редко приносит удовлетворение и радость.

Одним из самых важных и ярких эпизодов в моей жизни было путешествие из Аннаполиса в Вашингтон в 1980 году. Мы ехали на машине с Роджером Сэнтом. Роджер – сооснователь AES, мой деловой партнер уже более двух десятилетий и самый потрясающий бизнес-стратег из всех, кого я знаю. Без него AES никогда не состоялась бы и не продержалась первые несколько лет. Моя благодарность ему бесконечна. Его огромный подарок мне – предоставленная возможность свободно развивать и внедрять идеи, изложенные в этой книге. К тому же Роджер великодушно сделал меня соучредителем, хотя компанию основал он, а я только помогал. Не все члены совета директоров, особенно присоединившиеся к нам позже, верили в соосновательство. Один из них назвал эту систему «Роджер и ребята».

Мы возвращались с конференции, на которой было принято решение прекратить деятельность Центра энергопроизводительности в Институте Карнеги-Меллон (исследовательской ветви Университета Карнеги-Меллон), где я работал с 1977 по 1981 год. Во время поездки мы делились друг с другом планами по созданию новой компании, которую поначалу назвали Applied Energy Services (позже – AES Corporation и, наконец, AES, The Global Power Company). Насколько помню тот разговор, единственным упоминанием будущих принципов и ценностей AES стала фраза Роджера, когда он довез меня до дома: «И давай сделаем так, чтобы работа была в радость».

Бизнес-логика компании была в общих чертах намечена в исследовании, проведенном по итогам нашего с Роджером научного труда в Университете Карнеги-Меллон. (В 1984 году он был опубликован под заголовком «Стратегия изобилия: энергия с наименьшими затратами» (Creating Abundance: The Least-Cost Energy Strategy)). Наша идея заключалась в том, что если производство электричества не принадлежит государству и не регулируется им, то конкуренция частных предприятий вызовет снижение цен для потребителей, повышение эффективности и уровня обслуживания. В январе 1982 года мы открыли свою компанию, взяв кредит на 60 000 долларов и еще миллион получив от инвесторов, в том числе от родственников. (Краткую историю компании вы найдете в приложении.)

Через год после запуска AES мы с Роджером вернулись из довольно безрадостной поездки в Лос-Анджелес, где встречались с представителями ARCO Corporation (позднее – BP/Amoco). Наша компания заключила с одним из их крупнейших производственных отделений соглашение о постройке и финансировании новой теплоэлектростанции на базе хьюстонского нефтеперерабатывающего завода ARCO. Наш подход на тот момент выглядел новаторским. Мы предложили финансировать предприятие своими силами, не вменяя ARCO в ответственность ни доллара из требуемой суммы в 181 миллион. Инвестиционный отдел ARCO (типичный для большинства крупных организаций) не дал согласия и не позволил производственному отделу приступить к реализации проекта.

В те годы ARCO была очень известной и авторитетной компанией в нефтяной отрасли и даже за ее пределами и имела репутацию одной из самых современных и грамотно управляемых компаний в мире. Однако, с моей точки зрения, там царила такая же бюрократия, как и в федеральных органах власти. В условиях жесткой иерархической структуры право принимать важные решения имели всего несколько человек на самой верхушке. Молодые и умные сотрудники из отделений компании были зажаты в тиски начальством, отвечавшим за создание и запуск проектов. На то, чтобы убедить ARCO изменить решение и приступить к реализации нашего проекта, ушло больше года. В итоге новая электростанция была профинансирована именно так, как мы предлагали.

Я задал Роджеру риторический вопрос: «Почему ARCO и другие крупные компании так себя ведут? Потому что 1) они большие, 2) они давно в своей отрасли или 3) это соответствует их принципам, ценностям и идеологии? Очень рассчитываю, что дело в третьем варианте, ведь когда-нибудь AES тоже станет зрелой и, возможно, крупной компанией».

Я отчаянно желал, чтобы AES была другой. Нашей единственной надеждой на создание в корне иной организации был подбор принципов, которые, вне зависимости от ее размера и возраста, мотивировали бы и формировали ее деятельность.

Первые попытки сформулировать основополагающие принципы были предприняты только через несколько лет после начала работы AES. Примерно двадцать из пятидесяти сотрудников компании собрались в пригороде Вашингтона на двухдневном выездном семинаре. Одно из занятий было посвящено концепции «7С», которая приобрела популярность после выхода бестселлера «В поисках совершенства»[4], написанного Томасом Питером в соавторстве с Бобом Уотерманом, членом совета директоров AES с момента ее основания. Как следует из названия, концепция «7С» включает семь элементов, необходимых для эффективной организации бизнеса – все на букву «с»: стратегия, сумма навыков, состав персонала и т. д. В центре концепции – элемент «совместно разделяемые ценности». Обсуждение сосредоточилось на главных ценностях, ведущих принципах нашей компании. Мы добросовестно обсудили и остальные пункты концепции, но они казались менее важными. Действительно, через несколько лет лишь совместно разделяемые ценности остались обязательной темой корпоративных дискуссий в AES.

Совместно разделяемыми или общими ценностями, которые мы в тот день вписали в кружок диаграммы, были «порядочность», «справедливость», «социальная ответственность» и «радость». Время от времени мы использовали и другие определения для описания своих устремлений, но ни одно из них не стало ключевым. В число основных ценностей в итоге вошли «ответственность», «сопричастность» и «доверие». Удивительно, но для рассмотрения предназначения, причин создания организации в концепции «7С» места не нашлось. Цель работы AES была сформулирована парой лет позже и в дальнейшем стала неотъемлемой частью наших общих ценностей и принципов.

Когда Роджер Сэнт впервые употребил слово «радость» для описания рабочей среды, которую мы хотели создать, никто из нас не осознавал, сколько глубоких смысловых пластов сокрыто в нем. Потребовалось серьезно поразмыслить, что именно мы подразумеваем под «радостью», и найти способы это объяснить. Радость в работе, определили мы, сопряжена с пользой и удовлетворением, интересом, творческим подходом и успешными результатами. Именно эта идея много лет помогала AES оставаться современной, яркой и процветающей.

В то время Apple Computer была флагманом развивающейся индустрии высоких технологий. Любопытная особенность: там устраивали пятничные пивные вечеринки для сотрудников. Мы отчетливо осознавали, что не так видим радость от работы. Также мы не считали, что радость приносят только успех в бизнесе и «деловые победы», и не ставили ее в прямую зависимость от типа задач, стоящих перед человеком. Суть нашего понимания радости лучше всего уловил много лет спустя сотрудник AES, написавший нам из Казахстана на несколько неправильном английском: «Общие принципы порядочности, справедливости и радости олицетворяют культуру AES и очень убедительны. Они также выражают основное настроение в компании. Я работаю на своем месте, будь то день или ночь, выходные или будни, за деньги или бесплатно. В этой рабочей среде я смог полностью реализовать свои способности. Я рад использовать накопленный годами упорного труда опыт. Я чувствую себя так, словно за мной стоит титан, выполняющий социальные обязательства».

Работа, приносящая радость, дает людям возможность свободно применять свои способности и умения на благо общества, не подвергаясь давлению или контролю властного начальства или служб персонала. Всемирный банк недавно провел исследование с интервьюированием 70 000 малоимущих из самых разных стран. Один вопрос звучал так: «В чем вы сильнее всего нуждаетесь?» Респонденты называли не социальное обеспечение, жилье или иные материальные блага. Больше всего они хотели свободы и средств, чтобы открыть собственное дело. Меня это не удивляет. Люди, которых я встречал, – независимо от сословия, дохода, национальности и уровня образования – хотят получить шанс обеспечивать семью и в то же время делать что-то полезное для общества.