Элияху Голдратт - Цель-2. Дело не в везении Страница 32

Я обдумываю это положение. Оно просто и в то же время здраво. Я решаю, что оно годится в качестве желаемой задачи.

Теперь мне надо четко сформулировать конфликт, не позволяющий менеджерам решить эту задачу. В соответствии с инструкциями Ионы, этот конфликт должен быть отчетливо виден в «дереве существующей действительности». Странно. Я знаю «дерево» в мельчайших подробностях. Если бы там был очевидный конфликт, я бы его наверняка заметил.

И все-таки я знаю по опыту, что в целях экономии времени лучше всего следовать инструкции. Мне нужно еще раз взглянуть на «дерево», но как?

Я сворачиваю на первый же съезд и заезжаю на заправку.

— Полный бак. «Супер», пожалуйста.

Я дотягиваюсь до заднего сидения, достаю портфель и вытаскиваю оттуда «дерево». И тут же мне в глаза бросается конфликт. Когда знаешь, что искать, найти нетрудно. Я записываю: «Учитывать восприятие стоимости продукта клиентами» против «Учитывать восприятие стоимости продукта поставщиками».

Теперь мне надо доказать, что именно этот конфликт не позволяет решить задачу.

На «тучу» много времени не уходит. Я проверяю ее, читая вслух:

— Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения достаточного объема продаж».

Это верно для верхнего уровня.

Нет, это верно для всех уровней. Я думаю, это верно даже тогда, когда решения принимаются на нижних уровнях — в системе продаж, на производстве или при разработке новых продуктов.

— Готово, сэр. Восемнадцать долларов и тридцать центов.

Я протягиваю кредитную карточку и продолжаю читать вслух:

— Для того чтобы «Учитывать необходимость получения достаточного объема продаж», менеджеры должны «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта клиентами».

Отлично.

Я перехожу к нижней части «тучи»:

— Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта». В условиях преимущественной корпоративной культуры это совершенно необходимо. Собственно говоря, в большинстве фирм даже те, кто понимает, что этого делать не следует, все равно вынуждены это делать. Конечно, если только кто-нибудь не мечтает стать мучеником.

Я читаю последнюю стрелку:

— Для того чтобы «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта», менеджеры должны «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта поставщиками».

Я расписываюсь на квитанции, завожу мотор и возвращаюсь на шоссе.

Я еще раз смотрю на «тучу». Когда она построена, все кажется таким очевидным. Я так и вижу, как все менеджеры UniCo вибрируют на стрелке конфликта:

— «Не думаю, что этот заказ нужно брать». — «Думаю, его нужно взять». — «Берем». — «НЕ БЕРЕМ». — «Почему вы его взяли?» — «Были вынуждены». — «Нет, мы не были вынуждены». — «Были!»

Алекс, говорю я себе, ты очень понятно это проиллюстрировал. Давай дальше.

Какая стрелка вызывает у меня самое большое неприятие?

На этот вопрос ответ искать не надо. Для того чтобы «Менеджеры принимали правильные решения», они должны «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта». Я на протяжении нескольких последних лет опять и опять доказывал, что, когда рынок сегментирован, можно увеличивать прибыли сейчас и в будущем, даже если продавать с отрицательной маржинальной прибылью. Особенно в случаях, когда вся работа делается не «бутылочными горлышками».

В моей группе, я надеюсь, никто не использует критерий маржинальной прибыли для принятия решения относительно того, брать заказ или не брать. Заказы принимаются только на основе их влияния на общую проходимость и общие операционные издержки.

«Тучу» мы разбили.

Почему же тогда у нас все равно проблемы?

И тут до меня доходит. Да, мы перестали исходить из маржинальной прибыли продукта, и это сделало свое дело. Мы вытащили из бездонной ямы три фирмы и довели их до безубыточности. Это отлично работает, но этого недостаточно. Каждый раз, когда мы находим сегментированный рынок, мы продаем ему избыточные мощности по ценам ниже наших средних цен. Это улучшает конечные цифры, но это разбазаривание. Разбазаривание, с которым мы не можем больше мириться.

Проблема в том, что у нас больше нет ниш. На основном рынке мы не рискуем продавать ниже наших обычных цен. И не рискуем начать ценовую войну. Это нас просто может сломать. И получается, что каждая из наших фирм имеет сейчас большие избыточные мощности.

Кроме того, постоянное понижение цен съедает ту выгоду, которой мы добились за счет проведенных улучшений. Мы должны сделать что-то более эффективное. Постепенное увеличение прибыли нам не поможет. Чтобы спасти наши фирмы, мы должны продавать избыточные мощности по ценам не ниже, а выше средних.

Как?

Именно это я и пытаюсь придумать. Мне нужно найти более действенный способ того, как разбить «тучу». Пожалуй, надо рассмотреть исходные посылки, лежащие за другими стрелками. Если ответ и есть, он должен отличаться от того, что мы и так уже делаем сегодня.

Дорога чистая. Я читаю следующую стрелку:

— Для того чтобы «Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта», менеджеры должны «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта поставщиками».

Исходная посылка здесь гласит, что маржинальная прибыль продукта основана на его себестоимости. Это, как я знаю, приводит к впечатлению о том, что продукт должен иметь одну справедливую цену.

Если исходить из «дерева», то вводная очевидна: быть в состоянии продавать рынку один и тот же продукт по разным ценам, что означает предпринять действия, которые смогут сегментировать существующий рынок, кажущийся однородным.

Да, это направление четко видно из «дерева существующей действительности». Однако, если «туча» полезна, она должна дать мне еще несколько альтернатив. Дело в том, что разработка общеприменимого решения, показывающего, как сегментировать кажущийся однородным рынок, — это большая работа, требующая времени. К тому же для этого нужны карандаш и бумага, а я за рулем.

Так что до того, как я поеду домой и засяду за его разработку, мне стоит проанализировать остальные стрелки в «туче». Может быть, они дадут мне более простые альтернативы.

Я смотрю на следующую стрелку. Это стрелка конфликта. По учению Ионы, разбив стрелку конфликта, вы, как правило, приходите к наиболее эффективному решению. А мне сейчас как раз нужно эффективное решение.

«Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта клиентами» и «Принимать решения и действовать, исходя из восприятия стоимости продукта поставщиками» взаимно исключают друг друга. Это не больше чем здравый смысл. Какова исходная посылка? Что эти два восприятия различны? Это слишком очевидно.

«Это было очевидно уже после построения «дерева существующей действительности», — сухо говорю я себе.

Итак, что с этим можно сделать? Через какое-то время я понимаю, что исходная посылка имеет более жесткое ограничение. Предположим, что клиент воспринимает стоимость продукта намного выше, чем поставщик. В этом случае менеджеры не сталкивались бы с дилеммой.

Конечно, если они не очень жадные.

Стоящая за стрелкой конфликта исходная посылка представляет собой что-то вроде следующего: «Клиент воспринимает стоимость продукта значительно ниже, чем поставщик». Только тогда менеджеры сталкиваются с дилеммой.

Поглядывая одним глазом на дорогу, я быстро записываю эту исходную посылку.

«Что мы можем сделать, чтобы изменить эту исходную посылку? Есть ли у меня какая-нибудь идея, как ее изменить?» — спрашиваю я себя.

Да, есть, но эта идея слишком проста. «Конкретности не хватает», — бормочу я.

Мне придется пройти через процесс перевода этой идеи в нечто конкретное и практическое. Ну и что? Я знаю, как это делается, и у меня есть время. Что мне нужно — так это направление. А оно выглядит очень простым. Настолько простым, что не может быть неверным.

Через несколько миль я вижу знак, предупреждающий, что впереди зона отдыха.

Я сворачиваю, останавливаюсь и записываю: «Предпринимать действия, значительно повышающие в восприятии рынка стоимость продуктов фирмы».

Да, настолько просто. Это то, что я называю «Простым» с большой буквы. И все-таки это направление. И если метод Ионы работает, это направление должно привести к решению.

В соответствии с инструкцией, следующий шаг — выбрать стратегические задачи. Они должны быть противоположностью нежелательным явлениям. Это будет нетрудно. У меня где-то был список…