Наталья Сидорова - Тайм-менеджмент, 24 часа – это не предел Страница 34

Если посмотреть на нашу обыденную жизнь «с другой колокольни», то получается, что проблемы недостатка времени не существует, а остро встает проблема расстановки приоритетов. Если твои подчиненные теряют массу времени на совещаниях, выяснение отношений, постоянно отрывая друг друга от выполнения непосредственной работы, или просто гоняют чаи, ничего не успевая, значит, они не знают, чего хотят.

В любой функционирующей, а тем более растущей системе (от организма до корпорации) всегда есть проблема недостатка ресурсов. Время во все времена, каким бы каламбуром это ни было, являлось таким дефицитным ресурсом. Развивая мысль дальше, получим, что управление и планирование можно охарактеризовать как своеобразное искусство опережать время, причем в любой форме – от предсказания событий и умения предугадывать ситуацию до сотворения и планирования сложных систем тайм-менеджмента. Хотя на сегодняшний день многие компании используют или планируют внедрить тайм-менеджмент, далеко не всегда руководством правильно понимается под системой тайм-менеджмента полная, четкая структура отношений. Попытки управления временем чаще всего сводятся к советским пережиткам или постоянной банальщине: журналу опозданий, памяткам по осуществлению рабочих обязанностей или регламентированию последовательности операций сотрудника. Часто руководители неправильно полагают, что организация тренинга или одного семинара по тайм-менеджменту в компании будет достаточной для того, чтобы все члены коллектива стали рационально распоряжаться своим временем. Все сотрудники, на первых порах вдохновленные идеями тренинга, разом заводят себе записные книжки и органайзеры, даже, может быть, прибивают на видном месте доску, на которую вывешивают список поглотителей времени. Но проходит максимум 2 недели, и такое образцовое поведение заканчивается. Все возвращается на круги своя. По распространенному мнению специалистов по тайм-менеджменту, это происходит потому, что и после тренинга как никогда необходима поддержка внутри самой организации, а может быть, даже метод кнута и пряника, тогда навык закрепляется и ведет к положительным результатам. Если на открытые или добровольные тренинги приходят сотрудники в свое личное время с высоким уровнем самостоятельной мотивации, то внутри организации для большей отдачи от тренинга начальнику стоит предварительно объяснить сотрудникам его цели, чтобы мотивация не оставалась односторонней.

Довольно живуче еще одно утверждение: природа нехватки времени у сотрудника – чисто организационная. Постоянное ощущение нехватки времени – проблема в большей степени психологическая. Человек, не совсем уверенный в себе, не имеет четкого представления о своих целях, он не может самостоятельно, грамотно и рационально расставить приоритеты, поэтому у него ни на что не хватает времени.

Похитители времени у сотрудников организаций достаточно стандартны. Много времени (даже чрезмерно) тратится на совещания, планерки, обсуждение незначительных мелочей, заваленное бумагами рабочее место (или стол), сложную и запутанную архивную систему рабочих папок, постоянные отвлечения (звонки, беседы). От офиса к офису, от отдела к отделу эти проблемы похожи, но порой в ходе тренинга или семинара появляются интересные идеи, рождаемые самыми активными сотрудниками. Эти идеи впоследствии приживаются и становятся стандартом поведения. Например, известный прием – система флажков. Когда на столе стоит красный флажок, это значит, что «я занят», и предполагает, что сотрудника нельзя отрывать от работы, кроме срочных, неотложных вопросов. Иногда сотрудникам отделов приходится создавать собственный язык внутри подразделения или фирмы в целом, когда размытые понятия «сегодня», «завтра», «вечером» и «скоро» имеют под собой обозначение конкретного времени (сегодня – до 18:00), это помогает избежать недоразумений и многих проблем.

Конечно, не все методы управления временем – новинка, они появляются не так уж и часто. Как правило, актуальные сегодня методы – это исправленные и дополненные хорошо забытые советские приемы. Они применяются не только при попытках управления временем сотрудников, но и для иных целей. К ним может относиться организация рабочего процесса, при помощи этого метода происходит отслеживание времени, которое требуется сотруднику для совершения той или иной операции. Обычно эти методы применяются в главных подразделениях и отделах центральных структур компаний, занимающихся разработкой стандартов качества обслуживания клиентов.

Какие стандарты управляют временем?

1.Персональный.

Он имеет в своем содержании перечень приемов и методов, с помощью которых сотрудник может организовать свою работу (например, принцип чистого стола).

Сложность состоит в том, что необходимо отыскать баланс между личной свободой сотрудника и принуждением со стороны начальства. Вмешательство рекомендуется производить только в те сферы работы сотрудника, которые являются ключевыми для беспрерывной, результативной работы организации.

2.Командный.

Предполагает правила поведения по горизонтали (например, единый язык), и это наиболее значимая область для общего корпоративного стандарта. Сложность заключается в том, что нужно согласовать индивидуальные цели не зависящих друг от друга сотрудников. Здесь возникает повышенная вероятность личных и функциональных конфликтов между целями и интересами различных сотрудников, потому что над каждым стоит свой прямой начальник.

3.Корпоративный.

Это регулирование отношений по вертикали, но связь устанавливается двусторонняя: не только от руководителя к подчиненному, но и наоборот.

Здесь тоже имеется своя сложность: руководители всегда очень хорошо знают, как им управлять своими подчиненными, и советы снизу относительно этого воспринимаются в штыки, а советы, как начальнику поднять эффективность своей деятельности, почти всегда остаются без внимания.

Едва ли в сегодняшних рыночных условиях отыщется компания, руководство которой не было бы занято решением вопроса повышения ее конкурентоспособности. Для решения этой проблемы нужно провести колоссальную работу, и прежде всего это касается ее составных частей – отделов и подразделений. Однако процесс этот долгий и нелегкий, затрагивающий вопросы перестройки управления, изменения структуры организации, переподготовки кадров, а потому во многих компаниях предпочитают повышать эффективность работы «малой кровью». Самый распространенный способ: за счет тайм-менеджмента. Впрочем, сегодня вопрос остается открытым, поскольку классический тайм-менеджмент уже тяжеловато справляется с задачами, которые ставит перед ним современный бизнес.

«Не умеешь – научат, не хочешь – заставят» – в России этот принцип используется повсеместно во всех сферах жизни общества и производства, в том числе и в предпринимательстве. Обычной ситуацией, практически нормой в российских организациях является схема, когда руководитель в добровольно-принудительной форме распространяет среди своих сотрудников какую-нибудь понравившуюся ему брошюру по тайм-менеджменту или навязывает тот или иной «продвинутый» органайзер, при этом ожидая незамедлительных результатов. Из этого, в принципе, может выйти толк, если руководитель будет терпелив и последователен при внедрении программ по тайм-менеджменту. Распространенной является практика, когда в фирме происходит организация лекций на тему управления временем, внедряются новые стандарты проведения совещаний, планерок, летучек; осуществляется всякого рода содействие повышению культуры общения. Руководителю стоит спокойно относиться к первоначальному сопротивлению нововведениям, поскольку всем людям трудно приспосабливаться к новому, отрекаясь от устоявшейся системы, ведь некоторые мероприятия и лекции могут частично захватывать время законных выходных дней. Многие сотрудники поначалу ко всем идеям руководства относятся с недоверием, поэтому и попытка научить их экономить свое рабочее и нерабочее время может расцениваться как очередная прихоть руководства. Но впоследствии благодаря настойчивости высших лиц организации может быть потрясающий эффект как для фирмы, так и для каждого сотрудника. Однако начальство всегда должно акцентировать внимание на том, что оно ценит людей, умеющих экономить время.

Твердость, рациональность и последовательность при осуществлении поставленных задач – неотъемлемые элементы внедрения любой программы по мотивации сотрудников. Обычно первоначальный эффект после раздачи «хороших книжек» интенсивно проявляется примерно около месяца.

Внедрение в коллектив любой программы или идеи требует обязательного контроля. Естественно, это требует дополнительных расходов. На этом этапе без финансирования многие программы и методики погибают на корню, так и не реализованные до конца, изрядно потрепав нервы и руководству, и персоналу, ухудшив взаимоотношения между ними. Нехватка средств или их несвоевременное поступление являются основными причинами отсутствия в отечественных фирмах рационального и систематизированного подхода к тайм-менеджменту.