Дэвид Майстер - Истинный профессионализм Страница 4

Профессионалы соглашаются на то, чтобы ими управляли и их тренировали на основании обязательных, согласованных ценностей. Убедитесь правило, согласно которому лидеры команд оцениваются только на основании продуктивности своих команд, а их личная статистика не рассматривается вовсе. Работа лидера команды состоит в тренировке команды и в первичном реагировании на несоответствие стандартам совершенства. Лучше всего, если последствия будут состоять из помощи, поддержки, воодушевления и заботы.

Командная работа обязательна. Потребуйте, чтобы каждый профессионал входил в команду и тратил некоторое количество неоплаченных часов на потребности команды. На собрании команды должны быть распределены часы и установлены обязательства по выполнению совместных проектов.

Непрерывные инвестиции в то, чтобы стать лучше. Каждая команда составляет квартальный бюджет неоплаченных часов с описанием действий из следующих областей: а) получение лучших заказов, а не большего количества заказов; б) снижение издержек на выполнение проектов; в) повышение своей ценности для клиентов при выполнении текущих задач; г) распространение навыков вертикально и горизонтально.

Достижение совершенства в управлении ресурсами клиента и финансами фирмы. Измеряйте и отслеживайте прибыльность на уровне проектов, устанавливая ответственность профессионалов за прибыльность их практики (доходы и издержки), а не только за оплаченные клиентом часы.

Совершенство в обслуживании клиентов является обязательным стандартом. Установите обязательную обратную связь с клиентом в каждой транзакции, с отслеживанием результатов и использованием их для оценки эффективности и компенсаций. В идеале фирма должна установить безусловную гарантию удовлетворенности своей работой.

Совершенство в управлении проектами является обязательным профессиональным стандартом. Установите обязательную «восходящую обратную связь» в эффективности управления проектами для каждой транзакции с целью подкрепления хорошей практики. Установите строгую ответственность за результаты.

Личный профессиональный рост является необсуждаемым минимальным стандартом. Потребуйте от каждого профессионала демонстрации личного профессионального/карьерного прогресса каждый год (нулевая терпимость к «отдыху в шезлонге»). Строгая ответственность за личный прогресс на основе личного стратегического плана.

Все партнеры должны показывать искреннюю заинтересованность в делах клиентов и искреннее желание помочь им. Потребуйте от партнеров продемонстрировать знание бизнеса своих клиентов и, как следствие, вклад в развитие бизнеса.

Ресурсы подразделений считаются коллективными активами и не могут расходоваться единолично. Лидер практики отвечает за назначение персонала на все проекты. Никто из профессионалов не имеет права автономно отбирать персонал для своей работы.

10. Главный фокус устанавливается на выстраивании отношений. Направьте отдельный бюджет неоплаченных часов на выращивание отношений с ключевыми существующими клиентами. Эти часы в сумме должны составлять не менее 60% всех неоплаченных маркетинговых часов.

11. Будьте нетерпимы к тем, кто не стремится к совершенству. Будьте готовы уволить любого профессионала, не участвующего в этих программах. «Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку!».

Я не верю, что этот набор единственно возможный. Некоторые профессионалы и фирмы какие-то из ценностей или механизмов их подкрепления наверняка заменят. Но если они собираются достичь совершенства, ценности должны быть ясными и механизмы реальными.

Резюме

Во всем этом мало нового. Том Питерс как-то процитировал Рея Крока, основателя МакДональдс: «Чтобы иметь успех в МакДональдс, вы должны увидеть красоту в булочке для гамбургера». Многие так называемые «опытные» профессионалы смеются, услышав это, но нескольких секунд размышлений достаточно, чтобы понять, что мистер Крок был прав. Вы не сможете стать мировым лидером даже в таком простом бизнесе, как изготовление гамбургеров (или в любом ином), без искренней заботы о том, что вы делаете. Более современная книга «Построено навечно» Джеймса Коллинза и Джерри Порраса[4] (ссылка) подтверждает это. Авторы показали, что истинно визионерские (и успешные) компании обнаружили, что не существует конфликта между погоней за прибылью и преследованием целей помимо прибыли.

Урок ясен: искренне верьте в то, что вы делаете, и никогда не идите на компромисс с вашими стандартами и ценностями. Действуйте как истинный профессионал, нацеливаясь на истинное совершенство, и деньги найдут вас. Действуйте как проститутка с отношением типа: «Я сделаю это за деньги, но не ожидайте от меня заботливого отношения к себе», и вы потеряете премию, полагающуюся за безупречность.

Истинный профессионализм выигрывает!

Часть первая.

В основном о Вас

Глава 1.

Настоящий профессионализм

Я часто спрашиваю профессионалов: «В чем состоит разница между просто хорошим и великим секретарем?». Ответы даются легко. Мне говорят, что великие секретари:

● Гордятся своей работой и стремятся к неизменному качеству.

● Берут на себя ответственность.

● Не ждут, когда им прикажут, и не любят этого – они берут инициативу в свои руки.

● Делают все возможное для выполнения своей работы.

● Вовлечены в дела компании, а не отбывают свою работу.

● Всегда ищут способы сделать жизнь легче тем, кому служат.

● Горят желанием узнать больше о бизнесе тех, кому служат.

● Действительно прислушиваются к нуждам тех, кому служат.

● Учатся понимать и думать так же, как и те, кому они служат, чтобы представлять их в отсутствие.

● Являются командными игроками.

● Им можно доверять конфиденциальную информацию.

● Честны, искренни и лояльны.

● Открыты для конструктивной критики и предложений по улучшению их работы.

Все это можно выразить одной фразой: великие секретари заботятся.

К этому списку необходимо сделать несколько достаточно очевидных замечаний. Во-первых, и прежде всего, это применимо ко всем нам, а не только к секретарям. Почти без изменений этот список может служить для различения великих консультантов и просто хороших, великих юристов и хороших и так далее. Таким образом, этот список является разумным определением того, что является профессионализмом.

Во-вторых, в этом списке нет ничего про технические навыки. Секретарей не считают великими за их способность печатать 95 слов в минуту или подшивать документы за наносекунды. Аналогично очень мало консультантов считаются своими клиентами «великими» исключительно за технические способности. Противоположностью для слова профессионал является не слово непрофессионал, а скорее слово техническийспециалист.

Специалисты могут иметь замечательные технические навыки, но они не являются профессионалами до тех пор, пока они не начинают надежно и последовательно демонстрировать перечисленные выше характеристики. Профессионализм – это, прежде всего, отношение к делу, а не набор компетенций. Настоящий профессионал – это специалист, заботящийся о клиенте. (Вы можете вспомнить старую поговорку: «Людей не заботит, сколько ты знаешь до тех пор, пока они знают, что ты о них заботишься».)

Какая часть так называемых «профессионалов» готова к тому, чтобы вести себя в соответствии со стандартами, перечисленными в этом списке? А ведь мы часто просим людей, зарабатывающих в несколько раз меньше профессионалов, так же следовать этим стандартам. Возникает интересный вопрос: а почему секретари должны стремиться к соответствию этим стандартам? Почему вообще люди, не участвующие в дележе прибыли, должны демонстрировать такой уровень обязательств?

Чтобы понять это, я спросил Джули О’Лири, которая начинала в 1985 году работать моим секретарем, и сейчас является моим бизнес-менеджером. Джули соответствует всем перечисленным стандартам и превосходит их. Вот что она сказала:

«Профессионал – это не этикетка, которую вы можете сами приклеить на себя. Это то, что другие должны сказать про вас. Вы делаете все возможное, и это вопрос вашего самоуважения. Самоуважение – это ключ к получению уважения и доверия со стороны других людей. Если вы хотите, чтобы вас уважали и доверяли вам, вы должны это заработать. Такое поведение приводит к качественной работе. На самом деле вопрос должен звучать так: „Почему кто-либо не хочет сделать это?“. Если кто-то начинает работу или карьеру, волнуясь только о том, что он лично получит от этого, думая только о том, как не сделать ничего дополнительного, и думая только о себе, – он ничего не добьется. Даже если кто-то сможет продвинуться по служебной лестнице за счет технических навыков, они не будут счастливы от своих достижений. Их работа будет казаться им нудной, скучной, раздражающей и утомительной».