Парадоксы управления в российском бизнесе - Заусаев Андрей Страница 4

что если у вас пожар, то, наверное, нет смысла долго рассусоливать термины

«убеждения и поддержки», проводить опрос «кто умеет обращаться с ведром» и так далее. Инстинкты заставляют нас давать короткие и емкие вводные, на грани цензурной лексики, и делать то, что здесь и сейчас дает результат – тушить возгорание. Анализ не повредит перед подачей вводных, но стиль тут точно ак- туален авторитарный. Иначе теряем время.

Если мы говорим про мирное время и управление отделом маркетинга, то тут лучше подойдет более либеральный стиль (при прочих равных вводных). Творчество плохо дружит со строгими рамками и регламентами. Они тут тоже нужны, но степень их относительно первого примера очевидно меньшая. Работа программистов тоже отчасти творческая.

Стратегическая сессия годового планирования компании, даже если вас окружает коллектив инертных руководителей, не готовых меняться к лучшему и участвовать в существенных изменениях в компании, – наверное, это место для более демократического стиля поведения, раз уж вы решили провести тако- го рода мероприятие. Если вы собрали людей для совместного формирования стратегии, то лучше дать им высказаться и слушать внимательно, что говорят

«очевидцы с фронта».

Эта глава именно об этом. Стиль определяется именно ситуацией, соотноше- нием задачи и сотрудников, с которыми вы ее решаете. Но часто парадокс за- ключается в том, что за выбором стиля кроется скатывание к системе двойных стандартов, что становится еще менее продуктивным по отношению к большин- ству сотрудников. Противоречие, по моему мнению, и заключается в том, что гибкость в управлении не должна становиться двойными стандартами. Давайте вместе разбираться, что есть «гибкость» и что есть «двойные стандарты». Я уло- жил вопрос подбора стиля управления в 3D модель – иными словами, в условно трехмерную проекцию, которая может помочь понять и представить, что влияет на выбор оптимального стиля управления.

Начнем со скучной теории. Куда без нее при погружении в закономерности и для перехода на практику.

Итак, исследование К. Левина в 1938 году, которое, кстати, было направ- лено на изучение вопроса повышения производительности труда, привело к формулированию трех наиболее популярных стилей управления.

Авторитарный – стиль, цель которого добиться беспрекословного подчи- нения.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчинен- ным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квали- фикации.

Либеральный стиль характеризуется тем, что подчиненные имеют свобо- ду принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобо- да в определении целей и в контроле за своей работой.

Еще один известный исследователь по данному вопросу – Ренсис Лайкерт – выделил пять стилей.

Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие харак- теристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к при- нятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул – страх и угроза наказания; вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противо- борстве.

Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Возна- граждение действительное, а наказание – потенциальное. И то и другое ис- пользуется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограни- ченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структу- рой лишь частично.

Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегри- рован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Помимо этих четырех систем, Р. Лайкерт выделяет и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают.

Если присмотреться и подумать, то мы видим те же три основные стиля (К. Левина) с несколько большей детализацией. Далее мы будем использовать именно эти классификации.

От чего может зависеть стиль, который мы выбираем? Для понимания пер- вой плоскости моей 3D модели давайте немного познакомимся с упоминав- шейся методологией И.К. Адизеса. Он раскрывает свою теорию в книге «Управ- ление жизненным циклом корпорации»¹. Коротко изложу два основных аспекта его теории.

Первое: у любой компании есть циклы развития. Это своего рода процесс жизни

компании,

в

течение

которого

она

растет

и

развивается.

Но

на

этом

пути есть

«естественный»

ход

развития

(по

мнению

автора),

а

есть

«неестественный», который приводит в основном к задержке в развитии и на фоне конкурентной борьбы – к преждевременному «старению» и

«смерти».

Рисунок 1. Основные этапы жизни компании по теории И. Адизеса

На рисунке 1 изображены основные этапы жизни компании по теории И. Адизеса.

Основными причинами «нежелательного» развития являются роли ключе- вых компетенций, свойственные любой компании, – это второй аспект теории Адизеса. Автор теории выделяет четыре управленческие роли².

16            ¹ И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» (издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год)

² Там же, стр. 180

«Р» – производитель

Главной функцией руководства организации является роль «Р», делающая

организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Роль «Р» подразуме- вает целенаправленную деятельность. Конкретное действие по обслуживанию (Perform) и удовлетворению потребностей клиентов, для которых организация и существует. Другими словами, организация должна нацеливаться на создание добавленной стоимости.

Менеджер должен прежде всего спросить себя, в чем заключается роль «Р»?

Кто клиенты его организации? Каковы их потребности?

Если организация выполняет роль «Р», то она оказывается эффективной, по- тому что удовлетворяет те потребности, ради которых существует³.

«А» – администратор

Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, менед- жмент должен заниматься регламентированием, планированием и организа- цией. Он должен следить за тем, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности. Поэтому ме- неджеры должны думать линейно, логически строго и уделять внимание деталям. Роли «Р» и «А» могут обеспечить эффективность и продуктивность в кратко- срочной перспективе. Исполняя две эти роли, организация может стать прибыль-

ной в краткосрочной перспективе⁴.

«Е» – предпринимательство

Эффективность в долгосрочной перспективе.

³ И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации»      17

(издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 183-184

⁴ Там же, стр. 187

Роль, которая визуализирует будущее изменение потребностей и проак- тивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего, по И.К. Адизесу называется предпринимательской ролью (Entrepreneural role)⁵.

«I» – интегрирующая роль

Интегрирующая роль создает культуру взаимосвязи и родственности, воспи- тывающую уникальную организационную культуру.