Майкл Хосеус - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 6

• система общих принципов;

• ценности;

• партнерские связи;

• принципы производственной системы;

• профессиональная квалификация;

• соответствующие людские ресурсы.

Toyota никогда не доверяет отделу кадров самостоятельно нанимать и обучать персонал. Отбор и подготовка персонала в большой степени опираются на более широкую корпоративную культуру компании.

Процессы по работе с людьми и ежедневная практика управления

Имеется несколько систем формирования сотрудников, преданных идеалам Toyota. И это задача не только отдела кадров, который отвечает за составление планов учебы. Напротив, на Toyota существует традиция обучения на рабочем месте опытными наставниками. Вновь принятые сотрудники погружаются в атмосферу существующей производственной системы, участвуя в групповых мероприятиях в обстановке чистоты и безопасности, интенсивной коммуникации под руководством лидеров, которые помогают и обучают:

1) работе в группах по решению проблем;

2) поддержанию порядка на рабочем месте и соблюдению техники безопасности;

3) двусторонней коммуникации и визуальным методам управления;

4) лидерству как способу обеспечения условий для тех, кто создает ценность.

Рис. 2.2. Модель человеческих систем

Организационные процессы и роль отдела управления персоналом

Когда вы построили карту будущего состояния потока создания ценности, необходимо определить, какие организационные системы будут обеспечивать этот поток. Большей частью организация таких систем подпадает под компетенцию отдела управления персоналом.

На Toyota отдел управления персоналом отвечает, кроме ведения базы данных персонала и кадровой политики, за многое другое и служит одним из наиболее влиятельных подразделений компании. Менеджеры отдела управления персоналом обычно попадают на эти должности при ротации кадров с производственных подразделений, поэтому у них есть понимание процессов, добавляющих ценность. Отдел управления персоналом интересуют все проблемы, возникающие в подразделениях, начиная с уровня бригады. Никто не может получить повышения без утверждения специалистов по персоналу. Отдел управления персоналом не только обеспечивает использование руководств по применению методов, но и непосредственно участвует в планировании карьеры всех сотрудников.

Отдел управления персоналом координирует такие организационные процессы, как:

1) обеспечение приверженности сотрудников корпоративным ценностям и применение инструментов сохранения рабочих мест;

2) обеспечение справедливой и последовательной кадровой политики и практики;

3) воспитание лидеров и вознаграждение за коллективный подход;

4) хосин канри (развертывание политики).

Данная модель не волшебная палочка – на Toyota это каждодневная практика

Toyota славится своей производственной системой, и компании по всему миру стараются внедрить такую систему в своих организациях. Большей частью результаты вполне приличные на отдельных участках, но в целом – разочаровывают. Предприятия упускают то, что можно назвать сильной «человеческой системой», что для Toyota является ключевым фактором в обеспечении конкурентоспособности. Техническая и социальная система работают вместе, в результате чего возникает корпоративная культура коллективного труда при решении проблем. Инструменты такой корпоративной системы настроены на то, чтобы вскрывать проблемы, а человеческие системы предназначены для привлечения, развития и вовлечения сотрудников на решение этих проблем. «Модель человеческой системы» хоть и не является волшебной палочкой, тем не менее описывает то, каким образом все факторы взаимодействуют при создании корпоративной культуры Toyota.

Глава 3 Производственная система Toyota + местные условия + цель = успех

Бизнес, который только зарабатывает деньги, – плохой бизнес.

Цель – для чего мы здесь?

Какова цель существования коммерческой фирмы? Почему сотрудники ходят на работу? Эти основополагающие вопросы имеют вполне очевидные ответы. Фирму и сотрудника объединяет личный корыстный интерес. Экономисты традиционного направления, начиная с Адама Смита, предполагают, что и для руководства фирмы, и для работника имеется взаимная выгода от такого делового сотрудничества. Марксисты, с другой стороны, считают, что капиталистическая фирма только эксплуатирует работника, а взаимоотношения начальника и работника по определению заключают в себе конфликт.

Руководители Toyota придерживаются взглядов, значительно отличающихся от воззрений праотцов экономики, считая, что имеются и другие веские причины, помимо денежных, объясняющие существование фирмы и то, почему работники приходят на работу. Спросите работников Toyota на любом уровне, что они ждут от своей работы, и ответы будут очень схожи (результаты представлены на рис. 3.1).

Рис. 3.1. Благосостояние, построенное на взаимности, создает ситуацию партнерства между компанией и ее сотрудником

Цели компании и сотрудников объединяет стремление к длительному совместному благополучию, но, как видно, у каждой из сторон есть цели, далеко выходящие за стремление получать деньги.

Целью Toyota является достижение наибольшего вклада от сотрудников в процветание фирмы, взамен они получают все выгоды, которые им были обещаны.

Пример выстраивания взаимоотношений между руководством и профсоюзом сотрудников содержится в интервью Киоси Фуруты, который был назначен директором по персоналу NUMMI, совместного предприятия Toyota и General Motors в Калифорнии, США. Он говорит:

Мы по много раз обсуждали каждый вопрос. Сначала мы составили совместный протокол о намерениях. Там были прописаны такие основные моменты, как производственные стандарты и необходимость взаимного доверия (последнее явилось наиболее трудным моментом). Если профсоюзы захотели бы устроить конфронтацию, то мы предпочли бы, чтобы она была направлена против руководства, а не против взаимного доверия. У руководства, профсоюзов и сотрудников есть свои обязанности. Профсоюзы обязаны сотрудничать с руководством в вопросах повышения производительности – это основополагающий принцип. Взамен мы гарантировали, что при возникновении сложной ситуации руководство, а не рабочие, пострадает в первую очередь. При длительных финансовых трудностях в первую очередь будет урезана зарплата начальства. Затем мы переведем то, что отдавалось на аутсорсинг, на собственное производство и лишь после этого будем думать о сокращении рабочих мест. Мы не гарантируем сохранение рабочих мест при любых обстоятельствах. Профсоюзы пошли на такие условия сотрудничества с целью повышения производительности.

Вскоре после начала работы продажи упали на 30 %, но господин Фурута выполнил свое обещание и руководство не уволило ни одного работника. Оно направило усилия на реализацию улучшений и даже получило грант от правительства на обучение рабочих.

В результате компания получила лояльного сотрудника на много лет. Вскоре конъюнктура рынка наладилась, и Toyota не пришлось искать новых рабочих и обучать их. У нее уже были лояльные и обученные кадры, которые доверяли своей фирме. Это имело эффект не только для данного предприятия, но и для всей компании и всех предприятий Toyota в мире.

Выводы по первой части

У своих истоков Toyota была небольшой автомобильной фирмой, которая боролась за выживание, но всегда стремилась к большему. Все началось с мечты Сакиити Тоёда, который хотел, чтобы его сын Кийтиро сделал что-нибудь значительное для общества. Сначала это был семейный бизнес, уходящий своими корнями в небольшое сельскохозяйственное сообщество, находящееся далеко от Токио. Экономность и бережливость как черта характера жителей префектуры Айти известны по всей Японии и нашли свое отражение на Toyota в форме страсти к устранению потерь. По мере роста лидеры Toyota вкладывали свои идеи и упорный труд в создание уникальной производственной культуры, которую наиболее точно можно охарактеризовать как самообучающаяся организация. Производственная система Toyota – это один из результатов процесса учения, но под тем, что лежит на поверхности этой системы, находится фундамент философии, которая сейчас описывается через понятия уважения к людям и непрерывного совершенствования.

Мы начали эту книгу с описания теории производственной культуры, где выделяются три уровня: то, что видно на поверхности, то, что исповедуют лидеры организации, и более глубоко залегающие принципы, которые кажутся настолько сами собой разумеющимися, что рядовые члены организации, может быть, и не смогут их внятно сформулировать.

Часть II Поток создания ценности квалифицированных сотрудников